如何在招聘时运用心理测验

2015年2月19日
如何在招聘时运用心理测验

根据美国人力资源管理协会(Society for Human Resource Management)所作的调查,目前大约有18%的公司在雇用流程中使用性格测验。许多行业与组织心理学者以及测验出版商协会 (Association for Test Publishers)指出,这个数字正以每年10%至15%的速度成长。

如果用得正确,认知与性格测验可以提高新员工成功的机会。一般估计,雇用一名坏员工的成本至少相当于一年的薪资,因此,各组织有很高的动机要雇用合 适的人员。不幸的是,有太多组织以错误方式使用错误的心理评估。若要尽量减少潜在风险,并尽量提高这些测验的预测准确度,请注意以下几点。

了解法律。组织、招募经理和人力资源部门,在雇用前的筛选系统里增加心理测验时,应该谨记要遵守相关法规。由于有反歧视的法律,因此,评估工具(尤其是认知能力测验)必须与工作相关,而且是验 证有效的。在美国,因为有〈美国残疾人法案〉(Americans with Disabilities Act),测验通常都必须尊重隐私,而且不能以任何方式「诊断」求职候选者。

最近的一个例子是国家美式足球联盟(National Football League),它已改变评估作法,部分原因是担心会有种族歧视,以及对工作绩效的预测效果不佳。除非工作涉及执法、武器或有其他特殊的安全考虑,否则组 织不应该要求职务候选者接受任何评估以诊断是否有下列问题:容易罹患忧郁症、有罹患其他精神疾病或任何一种人格障碍的风险。

了解企业的需求。如果你的公司对于工作绩效没有良好的衡量方法,那么心理测验对你公司也不会有帮助。组织往往较 关注预测项目(predictor),也就是自变量(independent variable),甚于关注被预测者,也就是因变量(dependent variable)。如果组织对于员工的工作绩效没有量化的评量指标,那么对于以心理测验(或对求职者的任何其他类型的评量)来预测绩效的成效有多好,就 缺乏统计相关性的依据。

了解企业的需求之后,就一定要找到一个测验,能确实评估那些特性。例如,虽然有法律禁止公司歧视或侵犯候选者的隐私,却没有法律禁止企业使用奇特或 无效的评估工具。如果公司想根据星座挑选一个天蝎座(而非天秤座)的人,来担任新的财务长,在法律上不会有任何风险(只要星座和候选者所属的「受保护」人 员类型之间没有任何关联)。但大多数人认为,用星座来为你的职缺补人,是错误的分类工具。而他们并不知道,其他一些经常使用的测验法,可能也无法预测所期 望的结果。

例如,许多组织虽然常使用迈尔斯布里格斯性格分类指标(MBTI),但不应用来挑选员工。MBTI的设计并不是为了这个目的,而且不宜用来评量人员,即使这项测验的出版商提出这种警告,组织仍继续采用。

降低作弊的风险。为了防止候选者要求别人代替他们接受测验,尤其是认知能力的测验,组织应「监督」评估测验,无论是让候选者在你公司的办公室内接受测验,或通过视频会议监测候选者(如果他们是在远方)。

请记住,有些候选者可能会忍不住想要「操弄」测验结果。要拿候选者的推荐函与面试得分来和他们的测验结果作比较,以确定两者是否一致。如果应征某销 售职务的一名候选者似乎很害羞,在面试时很低调,而且被推荐人形容为安静、内向,但测验结果发现他善于与人打交道,总是想要成为众人目光的焦点,这种落差 可能会引发一个问题:这名应征者是否企图进行「印象管理」(impression management),以便看起来是比较理想的人选。

有些心理测验有内建的评量指针,可显示候选者回答测验题的模式是否呈现出他企图表现某种作风,或是此人的答案是否彼此不一致。使用多个心理测验,可 以帮助组织掌握较一致的情况。但不要过度运用,如果候选者觉得做这些测验实在是太费时或受到侵扰,即使是完备、合法且有预测效果的评估做法,也不会增加价 值。

让候选者知道测验结果。虽然在大多数心理学研究中,「知情同意」(informed consent)让候选者有权利看到自己的测验结果,但很少组织让应征者取得心理测验结果的报告。组织反而常会要求应征者签署文件,放弃看到自己测验结果 的权利。但是分享测验结果有道德上和实际上的好处,不论候选者是否收到或接受企业提供的工作机会。

与工作相关、有效的心理测验报告里的建议,对所有候选人都有好处。候选者若是收到并接受企业提供的工作机会,都会感谢那些报告可以提供有用的基础, 来讨论他们加入公司的相关事宜;而候选者若是没有收到或未接受企业提供的工作机会,仍然会感谢该企业具有专业的礼貌,能与他们分享心理测验报告的建议。

(如果你想上网进行免费的性格评估,类似市场上许多企业使用的那种有效的性格测验,而且会直接给你保密的测验结果,那你可试试IPIP 120性格测验。)

测试那些测验。完备的绩效考核制度,也应该用量化方式来评估工作绩效(而不只是用质化方式)。这给了公司「正确 性标准」,以衡量公司的雇用前筛选测验实际上的预测效果如何。最好是把这个验证流程当成一项科学研究,所采用的假设是「某个心理评估可以预测工作绩效」, 而且在进行实验以验证这个假设是否正确,有可能假设并不成立。如果长期来看,那项评估工具不能预测绩效,就不要再采用那项工具。

高绩效组织会很注意预测项目变量、结果变量和这两者之间的相关性,藉此不断评估并改善公司的候选者评价制度。心理测验应该像那些测验所评估的候选者一样,受到严格的测试和验证。招聘经理与人资部门若能利用正确的方法,去挑选并留用合适的心理测验作法,就能够大幅提高他们挑选并留住合适人才的可能性。

来源:http:///28057.html

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