很多创业型的B2B企业在寻找潜在客户时，都喜欢将矛头对准一些大公司，他们通常认为拿下大客户的代价要比小公司客户的代价低的多。但其实这是有碍新创企业成长的做法，结果往往得不偿失。
而另外一些创业公司则已经体认到，在创业初期选择与一些小客户打交道，可能更有利于公司后期的成长。在与小型客户“交往”的过程中，他们一方面在不断积累日后与大企业共事的经验与能力；另一方面，他们可以以颠覆式的创新做法逐渐向流市场渗透。
其实，已经有很多创业型企业在这么做了，HourlyNerd就是一个很好的例子。
当企业在早期只专注于将产品出售给小型客户时，过去那种为了做出理想产品给需求严苛的客户，而在推出新产品前进行冗长的开发过程，就不复存在了。取而代之的，是创业者可以用很少的资本迅速推出产品，并逐渐改善它。事实 上，HourlyNerd当时只用了5000美元，在哈佛大学的「实地经验与领导力发展课程」(FIELD PROGRAM)上就创立了。
踏进小型企业市场的第一步，是找出某些被市场中既有业者忽视的小型企业所带来的机会，因为他们的产品过于昂贵或太复杂。亚马逊公司创办人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）建议寻找机会，将资本和固定费用转变为变动成本。因此，你应寻求进入的行业，是前期成本高的行业，而新技术可以提供类似服务，却没有前期费用或前期费用低。
接下来，创造一个最精简的可行产品（minimum viable product），并与你的初期客户紧密合作，以了解什么可行，什么不可行。对于HourlyNerd而言，他们一一将每家公司和顾问配对，并在每一次的服务前后，个别进行深入的访谈。这个阶段对于强化你的成长力道很重要；应确保你的单位产品营收和获利情况是合理的，然后才能设法扩大规模。
你应保持产品的一般性。创造标准化的产品，让很多小客户可以在他们的特殊情况中使用， 而无需花高昂成本费时进行客制化。同样的，你可能很想要根据地理位置或业务类型来为你的客户分类，但你不该这么做，而应根据他们的规模和复杂度来分类。如此一来，你就可区隔你的产品，用简单的解决方案，来因应简单的需求，并创造复杂的解决方案，来因应要求高的客户。根据你提供的好处，而非客户的类型，来界 定你的机会，如此就能帮助你看到在更大型企业中的商机。
即使你开始瞄准企业用户，还是可以不直接与大型对手竞争。例如，HourlyNerd 了解到，虽然大型机构中很少人有经费或有需要聘请一间大型顾问公司，很多人却都有小而重要的问题，很适合成立小型咨询项目，并且在他们的预算内去聘请一位顾问。同样的，在经济衰退之后，许多主管没有能力增聘员工，但他们很有弹性可以短期聘请一位兼职的临时顾问。这些人就是HourlyNerd服务的对象。 它目前在企业市场上持续成长，却没有遭到大型顾问公司的抵制，因为它通过 新的消费方式来扩大这类型市场的业务，而不是偷取既有的业务。
每个企业都随着时间，自然提升其产品的品质。随着B2B创业者提高他们产品的品质，他们会发现自己能够满足大型机构中没有被服务到的一群人。随着企业内部有更多要求严格的人看到了破坏性产品的成果，并开始考虑此产品能作为现有产品的替代 品，破坏性的模式就能持续运作。通常，既有公司会忽视新创公司，因为他们没有感受到销售损失的痛苦，直到他们最好的客户离去改用新产品，既有公司才会注意 到新创公司。但那时为时已晚；新创企业已成功运用破坏模式，而且已经大到难以打败。
这种策略并非没有挑战，包括对品牌的认知。记得以下这句格言：「从来没有人因为买了 IBM的产品而被解雇。」但随着时间过去， 这个情形可以被克服。虽然最初很多大型企业可能迟疑不想使用网络新创公司Salesforce.com的产品。但现在即使在最大、最先进的企业中，大家对使用salesforce.com连眼睛都不会眨一下。
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