企业管理不只是管中基层员工

文|胡浩

前言

老胡经常写一些批判性的文章，实则希望企业领导者、管理人员能够从现象和问题中自省。高管的管理一直是个较为忽略的地带，仅仅一个优秀的高管不一定能带领团队取得翻天覆地的变化，但一个伪高管却是轻则浪费成本，重则让企业陷入困境。

正文

我认为当前许多企业的管理有个极大的误区：几乎都把管理的对象设定为中基层员工。

员工们的头上有着各类繁杂的评估，而对高管人员则相对放松，多数以团队绩效表现来衡量高管人员水平。这看起来似乎没错，但无论是在规模性企业还是在小企业里，称职的高管凤毛麟角。

一名高管的薪酬相当于数个甚至数十个下属的薪酬总和，按照通常的理解，因为他们背负了整个团队的绩效，但团队绩效真的是高管们的产值吗？

如果仔细去审视就会发现，许多高管在“吃大锅饭”，他们偶尔挥动一下鞭子，控制资源的投放，实际上团队绩效和他们并非看起来的那样强相关，甚至有的高管导致了团队绩效的下降，那他们就成为了毫无意义的高成本。

如何判断高管的产值一直是个难题，往往要么以团队业绩为依据，要么就是老板的感受为依据，但这就产生了很多模糊的空间，让伪高管得以栖身，并且让员工感到毫无希望。

你是否见到过这样的高管：

在一个年营收15个亿的销售团队里，员工们经历了几任销售总经理，似乎管理模式都差不多，高管从来不去贴近客户和业务，为了体现自己的存在感或者管控性，凭空增加许多管理要求，这些管理要求往往是汇报的方式实现，导致团队努力的方向从业绩增长转变为响应高管的要求！

员工们也心中疑惑，业绩真的是高管带领下实现的吗？其实他们认为换谁来做高管，这份业绩都可以实现，甚至换个没那么多要求的，工作还能更好。员工们私下里议论虽然不太职业，但也不无道理，他们说：“真替老板觉得亏，换谁来都是15个亿，还要给上百万年薪。”

当然，高管的工作和价值不需要让每位员工都看到，但不可否认的是，多数企业里的高管没有让自己带领的员工感受到价值，这对于团队发展是极为不利的。

在这样的团队里，高管往往会走马观花般轮换，但员工们多数是质朴的，他们对高管不会有过多的指望，自发地会为了挣得薪酬和锻炼经验而努力去做业绩。所以，业绩往往隐藏了伪高管的无能，他们的高成本被员工努力做出的业绩掩盖。

高管的工作效能是至关重要的，对他们的管理并非“法外之地”，老胡认为，通过很多现象可以看出高管人员是否仅仅产生高成本而没有产出，本文举出三种来做参考。

第一，把硬骨头丢给下属啃

这个现象很普遍，例如，新增某项绩效指标，高管不是直接与相应的部门负责人沟通，而是通过人力这样的职能部门去帮他沟通和落实，职能部门的人“无比痛苦”，被设定指标的部门自然没那么容易说服，他们虽然知道是高管的意思，即使知道指标是对的，但由于是职能部门出面，总要反抗一下吧，所以大家一起进入低效的“工作博弈”之中。

这情况的背后实际上是高管人员缺乏情感强度，他们看起来是交待给相应人员，并且“严格”要求坚决执行，但却是因为自己不愿意沟通感觉会麻烦的事、惧怕被下属挑战。这样的高管往往表现得很强势，实则没有取得团队上下一致的决心，即使好的要求也很难激发团队的能动性，还谈何突破式的发展呢？

第二，“贩卖”经验和资历

伪高管有一个特别突出的特征，那就是开口闭口都是“我以前……”、“我在XX公司的时候……”、“我们以前这样做的… …”，他们是因为过去的职位和经历而获得了当下任职的机会，却没有用心融入所加入的企业，更不会结合经验来创造属于这个企业的方法。

有一次参加某集团年会，好几位高管在汇报的时候就是如此，他们在激情四射地讲述老东家的做法，批判当下的不足，让我都分不清他们到底在哪里工作。

最后请我做点评的时候，我毫不客气地说：“不管你们以前是H公司的，还是M公司的，现在你们都是这个公司的人，你们来这里的目的不是做培训师，更不是方法和资料的传递，而是首先尊重和融入这家公司，其次才是用你们的聪明才智来帮助这家公司成功，没有企业是照搬能成功的。”

“贩卖”经验和资历是最简单的，因为无需太多心力的投入，在他们的认知里，如果自己之前的经验在这里不适用，那就是企业的问题，大不了拍拍屁股走人。

其实这样的高管已经停止自我发展了，就像一个生产线在面临淘汰前一定会尽量把产能使用到极致，“贩卖”的本质是交换，而不是融合与发展。

尤其现在盲目学习某些标杆企业的风潮正劲，很多企业不惜成本地招聘标杆企业里的人，但几乎很少见到成功的，道理很简单，这些人很有能力，经验和资历都很漂亮，但他们并没有把心一起带过来参与奋斗，而只是在“贩卖”，情况不同，同一个体系或方法的应用效果谬以千里。

第三，不懂得高管的责任在于增加团队附加值

高管追求的是团队的整体产出，这没错，可是一定要搞清楚高管做了什么？正常的团队的产值是什么水平？

高管的价值高低取决于他是维持正常水平，还是在正常水平上能附加额外的产值。这一点的衡量是非常困难的，因为结果量化管理的思想已经深入人心，现在企业里对策略和过程行为的关注弱化了。

我们经常见到指标分解，高管们会在上一个绩效期的基础上提更高的要求，如果实现了则是领导有方，如果未能实现则对团队进行绩效考评，这样的模式里，高管仅仅是一个裁判员和“旱涝保收”的得利者，如下图所示：

这种模式下，看起来是把总目标分解得清清楚楚，实际上只是书面的“数字游戏”，没有人知道该如何去实现，而高管则拿着这种模式下的细分指标来“催逼赶”，员工们都觉得自己是在“帮”高管做事，并不是自己的事。

这种情况下，即使完成了目标，实际上也是对员工成果的“功劳转移”，员工们心里会觉得不公平，长此以往，没有人愿意接受更高的目标。

因此，企业必须搞清楚高管们到底做了哪些具有附加价值的事，例如：

· 提出更有逻辑的业务策略；

· 对员工能力的提升；

· 任用更有价值的人或岗位优化；

· 有助于提高团队在未来产出的事；

· 对业务关键挑战的推进；

并且，这些事情要和最终团队绩效建立起逻辑关系，正如BSC（平衡计分卡）或者我在《将战略落地》一书中讲述的OGSM那样，将目标和策略、行为形成一个严密的逻辑框架，每个成员都能看到目标将如何实现，能感受到高管的领导。

但遗憾的事，很多企业高管对BSC这类的方法“不屑一顾”，他们更愿意采取上图那样分配指标，似乎那样才像一个领导，可实际上并没有为团队提供附加价值，他们的存在只会带来官僚和成本。

结束语

在企业管理领域里，高管的评估一直是有挑战的课题，有的高管“占了员工的便宜”，而有的高管做了附加价值的事却没被看到，这需要清楚地认识到，团队绩效与高管的行为相关度。

越是成本高的投入，越要去重视产出，而不是仅仅看能力和资历。企业领导者要关注高管的价值行为，才会减少团队内卷的程度（事实上，很多没有致力于企业增长的内卷行为都是不合格的高管带来的），识别伪高管并将其移出团队，才会让团队重获生机。