菜单

公司和员工到底是什么关系?

6月 25, 2021 - 人力资源
公司和员工到底是什么关系?

作者 / 刘 润

我们来看下列问题:

公司在做大,钱应该怎么分?怎么才能激励大家做事?

为什么要留住老员工?公司发展跟老员工是什么关系?你一定要坚持给老员工的可信赖感吗?

一个新的业务正在起来,新的业务是老人干老事、招新人干新事,还是老人来干新事?

你真能把新业务干好吗?也许不是老员工的问题。

这其实是四个维度的问题。把它们搅在一起讨论时,你发现一团浆糊。一团乱麻。

我们需要找到背后的真问题是什么?什么事情是当前最重要的?

区分维度、把问题拆开后,你会发现其实是公司发展与老员工之间的关系问题。

是公司要做大,曾经一起打江山的人怎么办的问题。

是如何处理你的“舞台感”问题。

什么意思?今天我们来聊聊。

1、舞台感和使命感
很多人认为自己是有责任感的,是有使命感的,其实你有的是舞台感。

为什么这样说?

前段时间有一个组员问我,创始老员工能力跟不上了怎么办?

我说:这是非常普遍的问题,几乎每家公司都有。你想怎么办呢?

他:我打算去招一些优秀的职业经理人进来,把他们放在更重要的位置上,放在老员工之上。然后让老员工跟着他们学习。

我:如果跟不上怎么办?

他:这个我很困扰,跟不上,那也要养着。

我:如果这样养着会阻碍公司的发展呢?怎么办?

他顿时陷入了沉思。

于是我换了个问法,现在给你两个选项:

选项1,一定要留着所有的创始老员工,但公司就做不大。虽然死不掉,但是赚的钱少很多。

选项2,有一天这个公司能做的很大,但所有的创始老员工必须要走。

你会选哪个?

他说,我会选这几个人都要留着。

我说,这跟你前面的说法不一致。

前面你说,你要把公司做大,并且你已经知道留着老员工的结果是做不大,这两者是矛盾的。如果你选择留人,好办,公司不要做大,这事就解决了。

但你既然问出这个问题,说明其实从内心里,你还是想做大的。

而你选择要留着老员工,你陷入了别人信任你而带来的快感里,这叫“舞台感”。

什么是舞台感?

我站在舞台中央表演,大家都在看我,所以我希望我所有的表现前后一致。

10年前说好一起打天下,今天我也不能放弃我的弟兄们。不然会有人指责我,我自己也觉得下不来台。

这种表演心态,希望每一个动作都是最好看的,是一种舞台感驱使的创业。

但是,创业者真的需要这种舞台感吗?

吴晓波在疫情期间做了一场直播,结果直播翻车了。相当于在舞台上表演时吧唧一下摔了一跤。

有的人会想,坏了,我的舞台感被破坏了,于是恼羞成怒。

因为他把舞台感看的比这件事对不对、或成不成功更重要。

吴晓波是怎么做的呢?

他直接写了一篇文章来复盘整件事,叫做《吴晓波:十五罐》,里面写到:

好国货让我卖成了“十五罐”,当然是我的逻辑在直播间里失了效。

在这里打脸三百下。

他的表现非常赞,十五罐是事实,错就错了,我接着学习、改进就是了。

他不在乎舞台感。跌就跌了,站起来接着表演就是了。

因为,他心中装着的不是舞台感,而是使命感。

舞台感是把公司当成了舞台,把自己放在了公司前面,在意的是我不能形象受损。

而使命感是,这件事到底能不能做成?能做成什么样?在意的是公司不能利益受损。

出现老员工和新规划的问题,就是因为创始人一直在通过对员工好这件事情,来喂养、获得自己的成就感。

你陷入了别人信任你而带来的快感,因为舞台感,你成了一位表演者,这需要警惕。

要解决舞台感的问题,我们需要正确理解:到底人和公司是什么关系?

比如,公司和员工。企业和企业家。

2、公司和员工的最佳状态
先来看公司和员工。

一个公司、一个团队在不同规模的时候,有不同的粘合剂。

在比较小的规模时,是“羽毛球双打模式”的团队。

谁去前面接球,谁到后面等,前场和后场之间没有明确的分工,只有通过大量的训练产生默契,配合完成。

这时,信任是最重要的粘合剂。

所以早期的团队,基本上都是老板带着一帮值得信任的员工在拼。用信任来降低团队管理的复杂度。

这其实是一种家文化。

随着公司做大之后,团队慢慢成长为“足球队”、“交响乐队”、甚至“军队”时,信任依然非常重要,但无法成为粘合剂了。

要基于战略的自主性、用组织结构、激励手段等来管理,公司才有可能走到下一个规模。

这时容易出现一个问题:早期靠家文化成长起来的企业,终有一天会被家文化所吞噬。

因为你对老员工的信任,和对新人的信任,是不均衡的。你对前面的人重视,就会让后面的人觉得不公平。

而且,只有在公司上升期的时候,才有家文化。

我也不知道战略是什么,怎么管,我是家长,你们跟着我。年底再看,相信我,我不会亏待你。

这是把初创时期能力上的欠缺,通过家文化的方式掩盖了。

但当公司一旦下行,亏钱的时候,你会发现根本行不通了。

就像当初奉行家文化的联想,最后还是在公司下行时出现了问题。

所以说,家文化其实是管理制度的不完善。家文化越强烈,越会吞噬你。

那,公司和员工的关系,到底是什么?

我认为我和我的员工之间,是一种“际遇”的关系。

你有一条辉煌灿烂的人生道路,我也有我所向往的人生。我们俩在某一天刚好相遇了。

但是这两条路终有一天还会分开的。

你要追求的人生可能远远超过我的想象,或者你追求的人生和我差不多,但在另外一条路上。

我常跟我的同事们说,我更期待的是,有一天你们获得了巨大的成功,上电视或者在网上很有名时,我可以和旁边的人说,“他曾经在我们公司干过,那段时间我给过他一些帮助”。

这是我更希望看到的事情,而不是这些人能力不行,我因为信任感,因为舞台感,要养着他。不是这样的。

说不定他换到另一个地方后,远比你想象的优秀。因为你的舞台感,反而害了他。

所以,每个人对自己的人生负责,人生是远远大于工作的。

切记,不能因为你们相遇了,你就认为他是你的。

公司和员工从来都不是黑社会模式。

一个老板带着一群员工,出生入死。如果有一天你走了,就是“你背叛我了”、“枉我培养你这么长时间”。

要知道,员工是拿两份工资的,一份是每个月的工资、年终奖,另一份是在公司获得的成长。

“培养”,其实是员工拿到的两份工资中的一份。

维珍航空的创始人理查德·布兰森说:

栽培员工,让他强到足以离开。

对他们好,好到让他不想离开。

这才是公司和员工之间的最佳状态。

3、企业和企业家的关系
那,企业和企业家呢?

在你心中,你是怎么看待企业的?到底是你服务于这个企业,还是企业服务于你?

公司是属于企业家的,这叫企业家的企业。企业是你的平台,是你的舞台,也是你的道具。

公司是有独立生命的,这叫企业的企业家。企业是脱离你而独立存在的,你的意志不能强加于企业之上的。

这是两者的区别。

当你摔倒时,你选择不要影响整个舞台、这场剧,站起来接着演,那么你心中放的不是自己,而是整场剧。

企业也是一样,遇到问题时要问自己,这几个创始老员工,是不是企业这个独立生命想要的?是你(企业家)想要的还是他(企业自身)想要的?

可能你会发现,是你想要的。

如果是这种情况的话,事情反而简单,你把你自己赚的钱拿出来分给他们,就完事了。

你为什么非要让他们占据一个并不合适的位置,影响、约束企业的发展呢?

很多人都想做百年企业,马云说要做102年的公司(1999年到2101年,跨越三个世纪),如果真的做到了,这意味着什么?

意味着你和企业相伴了一段时间,但你只是企业生命中的过客。因为你的生命几乎不可能超过它。

就像龙应台说的那样:

“所谓父女母子一场,只不过意味着,你和他的缘分就是今生今世不断地在目送他的背影渐行渐远。”

所以不能把自己的意志强加于它,而是这个公司未来想要什么样的发展,这个公司要变成什么样子。

有一个小说家,在报纸上写连载,读者都非常好奇,接下来会发生什么。甚至等不及了,写信问他:下面怎么样?你下面打算怎么写?

他说:我也不知道。他们俩最近争吵的很激烈,我也不知道会如何发展,我也很期待。

在这位作者心中,作品是一个不断自我演化的独立体,而作者自己是这个作品的载体。作品是凌驾于他之上的鲜活生命。

今天很多中国的传统企业家面临到的问题,就是企业交不了班。老爸干到了80岁、90岁,发现下面没人可接。

而西方一些现代化公司,交班很早,也没想培养子女来接班。

比如美国市值过万亿的四大互联网巨头:苹果、微软、亚马逊和谷歌。比尔盖茨52岁退休,57岁的贝索斯也即将离任。

这两者背后的差别就是:大家是如何来看待企业的。

交班晚,是因为在中国人心目中,更多把企业看作是我的个人资产。这种心态就和抚养孩子一样,是企业家的企业。

而在西方世界,把孩子看作独立的个体。他不属于你,只是上帝经由你的手把生命送到这个世界上来的。你会抚养他长大,陪伴他一段时间,但他是独立的。

微软是经由比尔盖茨之手来到这个世界的,亚马逊是经由贝索斯之手,而微软不属于比尔盖茨,亚马逊也不属于贝索斯。

创始人是第一个服务于公司的,但未来还有更多的人要服务于它。这是企业的企业家。

企业想做大,很正常。你有舞台感,也很正常。

但你要知道,企业是有独立生命的。

如果有一天,只有当企业真正拥有了生命,它才会活得比你长久。

最后的话

很多人认为自己是有责任感的,是有使命感的,其实你有的是舞台感。

当你陷入了别人信任你而带来的快感,因为舞台感而成了一位表演者时,这需要警惕。

无论创始人还是员工,都会面临这个问题。

要解决舞台感的问题,我们需要思考:

到底人和公司是什么关系?

第一,公司和员工是一场际遇的关系。

每个人对自己的人生负责,人生是远远大于工作的。

第二,企业是有生命的,企业是有自己的周期的,企业是脱离你而独立存在的。

只有当企业真正拥有了生命,它才会活得比你长久。

放平心态,正确看待公司与员工、企业与企业家的关系。

思考维度和深度不同,人生大不同。