过去三十年的大部分时间里，组织苦于是否该集中或分散营运作业。但在今日，这场辩论已愈来愈没有任何意义，因为每一个组织本质上都是分散式的，有许多不同的方式可以完成工作。我们把工作从组织中“解放”出来，再把工作分派给世界各地拥有最合适能力的供应商，这为领导人设立一套新的要求条件。
为了在这个新的工作世界中成功，领导人必须专注在两件事。他们必须更深入了解八种不同的劳动力来源，还必须更妥善调和这些劳力来源的利益，以创造统一的文化。换句话说，领导人必须“把文化当成新的结构来运用”。这是我的朋友兼同事琳娜．纳尔（Leena Nair）说的一句话，她担任联合利华（Unilever）人资长；这句话掌握了可结合这些不同工作方式选项的黏着剂的本质。
八个劳动力来源
领导人必须协调和指引的八个劳动力来源包括：
员工。目前仍是大多数组织的主要劳动力来源，就业模式通常是兼职或全职。
独立承包人。自第三次工业革命以来，独立承包人在增加员工人数方面，发挥极为重要的作用。
零工工作者。快速成长的劳动力来源，零工工作者通常承接短期任务和专案。
外包商。第三次工业革命的另一个特征就是，把整个流程都外包通常是为了效率和／或劳动套利的原因。
与新创公司和其他企业联盟。这些手法日益重要，可借以共同承担风险和运用新能力。
志愿者。通常用在群众外包创新，或是在社群媒体上推广品牌。
智慧自动化。这通常指的是人工智慧（像是机器学习和自然语言处理）和机器人流程自动化，可以替代高度重复、按照规则来执行的工作，增强现有员工的能力，还可以创造对人类新技能的需求。
机器人。影响工作的方式与人工智慧大致相同，但主要在实体领域。
什么时候该继续运用员工，而不是零工工作者？我们如何为按照规则而独立执行的重复性智力工作，以最适当的方式来建置自动化机器人流程？成功关键在于理解各个劳动力选项的建立能力速度、成本、生产力和风险意涵，同时协调指挥工作选项的这个劳动力生态系统，让整体力量大于各部分的总和。
创造一个统一目的
随着组织采用这些多元的劳力选项，创造协调一致的企业目的和使命就变得愈来愈具有挑战性。
你通常与外包商各自独立运作，你要如何超越这种典型的关系，让对方员工在接听你的顾客电话时，能反映你的企业使命和目的？你如何超越与世界级软体开发人员一次性的交易关系，让他愿意在彼此协议的专案工作规范基础之上，追求更优异的成果，并在下回公司开出专案时，再次选择与你合作？
答案在于，为每个类型的人才策划最佳体验。这表示你必须了解每个劳力供应者的更大目的，让它与你的企业使命和目的方向一致。针对员工，公司通常依靠薪资、福利或发展机会等工具，来调整他们的行为。针对联盟合作伙伴、人工智慧供应商或零工工作者，则需要更有创意的解决方案。以下是一些可参考的例子：
与零工工作者和独立承包人建立超越工资的关系。一家每天使用数百名零工工作者的大型科技公司，重新定义了人才体验，借此打破与零工工作者人才库的典型交易关系。以那位人资长的话来说：“这些人每天都选择我们。我们如何确保在下次有需求时，他们仍会选择我们？”公司达成这一点的做法，是提供学习和发展机会，并让他们能够获得公司野餐等“员工”体验。这让组织能创造更深入一点的关系，让零工工作者也能享有自己所在组织里的体验。
思考更广泛的工作选项生态系统，会如何影响你所有的利害关系人。一家广泛运用第三方外包商的全球消费品公司明白，它顾客和员工的大部分互动，都是由外包商的员工或聊天机器人来处理的。该公司的人资和企业沟通团队积极与这些第三方外包商合作，好让每一次互动都能强调特定的用词和语句，以传达公司目的和使命的本质。现在，外包商员工感觉与自己互动的顾客和员工之间，有更深的连结。
重新设计工作，创造人与机器的最佳组合，同时为面临工作转型的人才升级技能。为创造一个更吸引人的目的，一家大型石油和天然气公司重新塑造自身的使命为：确保业务所在偏远社区的永续发展，并让公司的文化和人才体验，聚焦在确保“公司所有人才的安全、福祉和持续保有重要性”（包括员工和契约人员）。这促成它致力于用机器人来代替人类从事“肮脏、沉闷和危险”的工作，并让员工学习新的技能，从原本主要是使用劳力的工作，转为操作、调校和维护这套机器人新设备。
在过去，企业文化未能跨越组织界线，而且是由相当同质性的员工群体的共同体验，创造出了企业文化。今日，企业文化是由一段吸引人的陈述来定义，对于分散且高度异质的劳力供应者群体，这项陈述可以协调他们各不相同的利益以达成一致方向。协调指挥这种分散式企业所需的组织文化，是以人才体验作为核心基础。
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