公司希望员工分享他们的知识。毕竟，研究发现这会让个人、团队与组织，产生更多创意、创新与更好的绩效。然而，尽管公司试图鼓励知识分享（例如那些开放式办公空间），但许多员工仍拒绝透露他们的知识，这种现象被称为“知识囤积”或“知识藏私”。他们或许会装傻，假装不知道某事，答应要分享但从不实行，或告诉别人他们不能分享，但其实可以。
是什么造成这种小气行为？我们发表在《组织行为期刊》（Journal of Organizational Behavior）上的一些研究发现，设计工作的方式，会影响员工是否会对同事分享或隐藏知识。具体来说，我们发现，认知复杂程度愈高的工作（人们必须处理大量资讯，并解决复杂的问题），往往会促进更多知识分享，有更多自主权的工作也是如此。主管可以把重点放在工作的这些面向上，以鼓励员工多分享、少藏私。
我们从两项研究中得到这些发现，研究样本包括澳洲多家组织中的394位知识工作者，以及中国一家出版公司的195位知识工作者。我们进行意见调查，询问参与者他们工作的认知要求程度、拥有多少自主权，以及同事工作时仰赖他们才能完成工作的程度。我们也询问他们与别人分享知识的动机。几个月后，我们请那些受访者回报与同事分享知识的频率，以及他们认为那些知识有多有用。我们也询问他们不向同事透露知识的频率。
我们的分析得出三项重要发现：首先，人们分享与隐藏知识的原因不同。第二，如先前所说，当他们的工作对认知要求很高，而且有很大的自主权时，会更有动机分享知识。第三，如果他们认为同事太过依赖他们，他们就较可能隐藏知识。
让我们逐一检视。
什么因素可激励人们分享或隐藏知识？
我们在分析可鼓励参与者分享或隐藏知识的原因时，把他们的回答分类为“自主动机”（autonomous motivation）或“控制动机”（controlled motivation），前者是因为感到有意义或愉快而做某事，后者是为了得到奖赏或避免惩罚而做某事。我们的结果显示，如果员工具有自主动机（例如，他们同意以下说法：“与同事分享我拥有的知识很重要”或“谈论我知道的事情很有趣”），他们就比较可能会分享知识。相反地，如果他们的动机是源于外在压力（“我不想被批评”或“我可能会失去工作”），就比较会隐藏知识。
这表示，逼迫人们分享知识，而不是让他们了解分享知识的价值，这种做法成效不彰。如果员工不了解，分享知识对达成单位或组织目标的重要性，就比较不可能分享那些知识。如果员工被迫分享知识，可能引起反效果。他们若是担心会失去竞争优势，也许会更不愿意揭露资讯。有趣的是，在中国的样本中，控制动机与频繁分享知识有关，但与所分享的知识是更有用的内容并无关联。
什么类型的工作会导致分享或隐藏知识？
认知需求高的工作可能更有趣与更刺激，也更困难且更有挑战性，因此我们预期人们会更乐于分享资讯，而且知道更必须要分享知识。同样地，一个人的工作自主权愈高，愈会觉得分享知识有意义，因此我们也预期会有相同的分享倾向。我们的研究结果支持这些想法。如果工作有高度认知需求与自主权，他们会更常分享有用知识。这在澳洲与中国知识工作者当中都成立。
如果人们依赖你，情况会如何？
知识工作非常依赖组织中各种人员所拥有的知识，包括有形与无形知识（例如，数据资料与技能知识），这会造成员工互相依赖。所以，一个人也许需要各方资讯，才能有效完成自己的工作。如果你仰赖同事的知识才能完成你的工作，你也许会比较愿意与他们分享知识，作为回报。
除了询问受访者对同事分享与隐藏知识的方式，我们也询问他们，同事是否会依赖他们才能完成工作。我们预期，如果受访者认为同事依赖他们，他们就会较乐意分享知识，较不可能隐藏。
令人惊讶的是，我们发现结果正好相反。如果人们认为其他人依赖自己，会觉得被迫要分享知识（控制类型的动机），进而促成隐藏知识。这可能是因为同事频繁请求帮忙，会占用他们的时间，而在现代，时间是很稀有的。人们常会把自己的工作排在分享知识之前，甚至假装没有别人需要的资讯。
就跟所有研究一样，我们的研究也有局限。首先，我们并没有把参与者分享的知识性质考虑进去。有人可能会主张，如果员工乐于分享知识（自主动机），可能会导致他们分享更多内隐知识（难以记录或转移的技能知识），而非分享外显知识（更明确的典型知识）。第二，我们的资料只限于员工自己回报的内容。如果之后的研究能搜集额外的资料会很好，例如让同事回报，获得参与者分享给他们的什么知识、那些知识的有用程度、何时请求分享却被拒绝与拒绝原因。
有效的知识分享对所有组织都不可或缺，然而许多组织难以让员工分享知识。我们的研究结果显示，主管若想鼓励更多分享行为，就必须把工作设计成让人想要讨论自己的知识。
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