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全面破坏不是唯一做法,数位不等于打掉重练

7月 18, 2019 - 观点
全面破坏不是唯一做法,数位不等于打掉重练

企业大张旗鼓地投入数位转型,却忽略了要取得最佳成果,可能只需要调整,而不是再造。 的确,数位转型应该追求哪些机会、哪些计划又应该优先,都让人难以捉摸。难怪许多主管都以为,数位转型就是破坏式的,包括庞大的技术新投资、从实体彻底转向虚拟通路,以及收购科技新创公司。 不过,任教于欧洲工商管理学院的两位作者研究显示,有许多企业运用渐进的方式,无论是核心价值主张和供应链都维持不变,数位进展也一样顺利。

在宁静的日内瓦湖畔,一场漫长的午餐接近尾声之时,某家全球顶尖企业的资深副总裁向我们坦承:“我们有十几个数位转型委员会;我们有好多个数位转型行动方案;我们全力投入数位转型……但没有人可以解释给我听,数位转型究竟是什么意思。”

在非常基本的层次,这个问题的答案很简单:这个大量使用的名词,就只是指调整组织的策略和结构,以掌握数位科技促成的机会。这不是一项新挑战,因为电脑与软体毕竟已经存在数十年,而且已经改变了产品和服务,也改变了制造和交付它们的方式。但那位资深副总裁的重点在于,企业已经愈来愈难以把那个问题的答案,转化为行动计划。今日的电脑可以放进口袋,可以戴在手腕,而电脑里执行的软体应用程式,愈来愈能够把传统上由人力执行的工作(如管理各项费用)自动化、把硬体虚拟化,也能做到目标更加精准的产品和服务客制化。此外,这些应用程式可以触及各地的人:内建于各种装置和介面里的感测器,能够即时传输数据资料,提供更丰富的资讯,作为决策的参考,并做出机器驱动的建议。简单来说,数位技术不再只限于资讯科技(IT)的领域,目前应用于企业价值链的几乎每一个环节。因此我们完全可以理解,主管不易了解数位转型对他们的真正意义,也就是不知道该寻求哪些机会、该优先推动哪些方案。

面对这样的现实,难怪许多主管预期,数位转型会需要彻底破坏整个事业、对技术进行庞大的新投资、完全从实体转向虚拟通路,以及收购科技新创公司。当然在某些情况下,数位转型确实会进行这种典范移转。但是,我们的研究和工作经验显示,在大部分企业,数位转型的意义非常不同于直接破坏、完全以新代旧。数位转型会涉及改变,有时候必须要彻底更换制造流程、配销通路或商业模式;但更为常见的是,转型是要采取一些渐进的步骤,用更好的方式来提供核心价值主张。

我们访谈了超过六十家企业,并在教学中与数百位资深领导人互动,本文接下的内容就是根据这些访谈和互动中得到的见解,破除关于数位转型的一些重大迷思,并让高阶主管更了解企业应如何回应当前的一些趋势。

迷思1:数位转型需要彻底破坏既有的价值主张

事实:通常是指运用数位工具,以更好的方式,满足已知的顾客需求

有些主管认为,若要达成数位转型,就必须彻底改变他们公司的价值主张,否则就会面临遭到时代潮流破坏的风险。因此,在许多数位转型行动之初,企业都志在仿效苹果公司(Apple),试着寻找新的高科技核心产品或平台,以满足全新的顾客需求。尽管有些尝试可能会成功,但我们相信,大部分公司想要满足的顾客需求,看起来大致与过去的需求相同。挑战在于,要找到运用数位工具来满足那些需求的最佳方法。法国高阶时尚零售商拉法叶百货(Galeries Lafayette)的一位资深高阶主管告诉我们:“这只是又一次的现代化。我们已经存在超过百年,在我们的历史上也曾历经其他变化,例如出现了超级大卖场、购物中心、专卖连锁店、快速时尚、品牌公司本身成为零售商,最后还有电子商务。”

数位技术不再只限于资讯科技的领域,目前应用于企业价值链的几乎每一个环节。
这位高阶主管话中的含义,船运货柜公司快桅(Maersk)提供了一个很好的例子。全球贸易障碍与国际供应链无效率,都会影响到货运成本。这个产业也受到缺乏透明度之害。这些都是我们熟悉的挑战。数位科技提供快桅公司一个克服这些挑战的新方法。这家公司与IBM和政府机关合作,建置区块链技术,以快速、安全地从单一来源取得整条供应链的资讯。这项技术,加上接收即时感测器数据的能力,让全球货运得以执行可信任的跨组织工作流程、降低行政管理费用,并改善风险评估作业。这项转变让快桅公司能够提升对核心顾客的服务。但是,快桅并没有被改造成Google。它的价值主张仍然是提供迅速、可靠、具成本效益的货运服务,而它因为能明智地善用数位科技,因此有潜力变得更有效率、更透明。

另外一个好例子是俄罗斯航空(Aeroflot),它原本是全球最糟糕的航空公司之一,后来却脱胎换骨成为全球最佳之一。根据该公司的资料,它的净推荐者分数(Net Promoter Score, NPS)从2010年的44%,攀升到2016年的72%;载客量则从2009年的64.5%,成长至2016年的81.3%。它是怎么做到的?俄航运用数位科技,大幅改善核心活动,包括营运、汇报、乘客订位、排班表和顾客服务等。特别是它建立了一些仪表板,让主管可以迅速掌握超过450项关键绩效指标的概况。这家公司也汇总了安装在飞机上的感测器所搜集的资讯,得以呈现飞机的性能表现,并进行防范式维修,因而降低营运成本。公关部门甚至能因此而减少人力,因为应付记者索取公司资料所花的力气比过去少,资料全都在仪表板里。此外,这个数位架构原本是为了集团里主要航空公司的营运所需,但俄航调整它的用途,同时用来经营一家低成本航空公司(只有少数航空公司成功做到这点)。同样的,这家公司的营运宗旨没有任何改变,仍是一家客运航空公司,销售的是前往许多不同目的地的班机座位。只不过它运用数位工具,变成更有效率、对使用者更友善的航空公司。

这并不是说,破坏不会发生。可以肯定的是:事物变化迅速,没有任何作为的企业,将会遭到运用数位工具进行转型的企业所破坏,或者至少会在竞争中输给那些企业。但即使是向来被破坏得最严重的产业,你若是穿透表象更深入探究,就会发现情况总是更加复杂一点。你是否会遭到破坏,永远取决于你为顾客所做的工作。既有公司如果可以运用数位工具来满足顾客的需求,而且在这方面做得比具破坏性的新进入业者更好,那么仍然能繁荣发展。

以计程车业为例。优步(Uber)对计程车业的冲击,是最常被引用的“数位破坏”例子。大众仍然记得,全球各地的计程车司机面临看似会影响自身生计、攸关存亡的威胁,于是进行罢工抗议,其中也包括本文作者的家乡巴黎。但目前,巴黎的计程车公司仍然生意兴隆。

成立于1905年的G7是一家传统的计程车公司。就像许多其他车行,它在巴黎曾经因司机的粗鲁而闻名。时间快转到今日:一如优步,G7开发了一项应用程式,让顾客可以预订计程车。这项应用程式提供不同的服务等级:共乘、一般车、环保车(油电混合车或电动车)、厢型休旅车和高级车。你可以用这个应用程式在路边叫车,或是直接跳上停在街角候客的车,而你可以用司机的四位数编号在应用程式上付款。

但G7和优步有一些重大的差异:G7的司机训练较为优良,车子比较干净,而且你可以完全按照你想要的时间预订搭车,没有15分钟的等待时间限制。更重要的是,平均而言,G7的车资或许略贵于优步,但是在你最需要搭车的时候,G7的车资远低于优步,因为优步会在尖峰时段实施加成计费,向你收取两倍、三倍、甚至八倍的车资,但是G7的车资在这时仍然保持不变。显然,优步的出现迫使传统的计程车公司改善服务:G7司机现在要上礼仪课。但我们很难主张,数位化的出现让G7必须要全面改造本身的价值主张。

同理,旅馆业一直是遭受数位科技兴起威胁最严重的产业之一,起初威胁来自智游网(Expedia)等线上旅游业者,接着是Airbnb之类的平台,现在是像Google之类的搜寻服务业者。我们访谈万豪集团(Marriott)执行长亚尼.索伦森(Arne Sorenson)时,问到数位科技的冲击,他没有轻忽这方面的威胁。“数位力量显然极具革命性而且强劲,有时候可能会令人恐惧,”他说。“我们正面临一场道道地地的顾客争夺战。”

索伦森强调,科技是打赢这场战争的重要因素:“我们必须确保运用科技来提升我们的营运效率、提供服务,并建立一个顾客忠诚度的数位平台,同时也要确保我们的平台够大,并且能提供价值给我们的顾客,好让他们直接向我们订房。我们没有要成为超越Google的Google,但是我们想要确保拥有一个社群,其中的成员与我们建立关系。这必须透过数位平台来达成。但这个平台是要让我们与顾客互动。”而这正是万豪集团一直在做的。虽然它推出一些平台与Airbnb竞争,引导顾客直接到它自己的网站上,但是它也专注于自己最擅长的事,那就是提供优质的旅馆和顾客体验。曾入住万豪饭店或它的关系企业喜达屋饭店(Starwood)的顾客都知道,在典型的Airbnb住宿地点,不可能享受到万豪和喜达屋知名的奢华床垫和寝具。

数位转型不会改变你的事业存在的理由,理解这一点,有助于你确认该专注使用哪些技术。主管若是认为,要全面改造核心事业才能因应数位破坏,最后会落得像多头马车般奔忙。但如果挑战只是要以更好的方式,来执行顾客的“待完成工作”,他们多半就会专注在能对顾客产生最大成效的技术(例如顾客体验或关系综效),或是能对自身核心能力产生最大成效的技术(如成本综效)。一如快桅、俄航和G7,你的公司或许也能在数位时代,继续服务同样的核心顾客。这些顾客的需求不会改变,虽然数位化确实能提供更好的方式,来满足他们的需求。

迷思2:数位将取代实体

事实:两者应该要兼备

毫无疑问的是,数位化通常能排除掉无效率的中介机构,以及成本高昂的实体基础设施。但是,这并不表示实体会完全消失。其实纪录充分显示,许多零售商目前已找到方法,进行虚实整合,善用实体和数位的优势。不只是零售业者,这个趋势也出现在许多其他面对消费者的企业里。

在零售业,拉法叶百货就是一个经典例子。虽然面对来自网路商店的激烈竞争,拉法叶百货明白实地邻近顾客的重要性,而只有实体商店才能提供这一点。这两种模式都有优势:实体有助于与顾客建立情感关系,而数位(尤其是人工智慧)有助于更加理解顾客的需求。过去,企业太过度专注在产品,而不够关注顾客,但混合模式可以把顾客放在事业的核心。

拉法叶百货为了确保能理解顾客,并与顾客建立情感关系,于是在它位于香榭丽舍大道上的新商店里,密切整合实体世界与数位世界。这家店将展示一系列精选的奢华品,店里雇用的销售人员,必须具备与访客互动的能力、时尚和造型的专业,以及使用社群媒体的技能。这些工作人员被称为个人采购师或个人造型师,会与顾客建立情感关系,让这家实体商店成为吸引顾客的起点和接触点。接着,购物的客人可以进行数位交易。这项新技术也能协助销售人员“记住”顾客和顾客的偏好,并找出能吸引顾客的个人化优惠。

拉法叶百货在浩斯曼大道的旗舰店,也已经朝这个方向有一些进展,让旗舰店的员工配备平板电脑。顾客来到店里时,已经从网路搜寻到许多资讯,对某些产品的资讯甚至远多于店员。平板电脑可以让员工迅速浏览线上目录,变得和顾客知道得一样多。

购物客人重视实地造访商店,因为他们可以看到、触摸到真正的产品。他们可以在线上保留品项,到店里试穿试用,而不必一定要购买。或者,他们可以在网路上购物,到实体商店去取货。不管是哪一种情况,销售人员都必须了解如何扮演个人采购师的角色,而他们拥有的产品和顾客资料,能让他们胜任这个角色。

许多一开始以数位起家的品牌,也同样朝这个路线发展。例如Bonobos原本是纯数位公司,现在也运用实体商店让顾客试穿衣服。顾客购买之后,衣物直接从中央管理的库存仓库寄出。另一家数位原生公司Warby Parker,现在也运用实体商店来创造宾至如归的顾客体验。就像拉法叶百货,这些零售商正在满足数位世界不易满足的需求,也就是建立情感关系,以及处理试穿衣服、试戴眼镜的挑战,同时运用科技来善用数据,达到成本效益。

我们在能源产业也看到类似的发展。欧洲有几家电力公司,在它们的家户互联系统中,有效地结合了实体与数位的优势,在系统中纳入智慧型温度调节器,以及各种感测器和侦测器。Google和亚马逊(Amazon)已经进入智慧家庭装置的市场,但是电力公司具备工程师(或特约承包商)的优势,这些人支撑了智慧型温度调节器的价值主张,而顾客信任这些人进行安装、保养和维修工作。其中一些电力公司能做到防范性保养:如果感测器显示加热系统快要当机,温度调节器会对顾客发出警示,顾客可以预约工程师到府维修。同样的警示也能协助工程师事先理解问题,出勤时携带适当的工具进行维修。像这样无缝整合实体与数位,可以大幅减少到府维修次数,以及耗用的零组件,同时让顾客安心。

旅行社TUI UK的营运也转为结合实体与数位。一开始,它面临了危急处境,因为它所在的产业公认受到了数位破坏。但随着它展开数位转型,发现许多顾客虽然想要以数位方式规划旅游,但也想要与零售据点的人员互动,询问一些问题,才能对复杂的行程感到放心。

迷思3:数位需要收购新创公司

事实:数位需要保护新创公司

企业通常会设法借由收购、整并新创公司,来取得新科技。这个做法的风险是,有可能摧毁新创公司的文化,赶跑在初创时期取得的人才。明智的企业偏好与新创公司建立混合型关系,一方面关系够稳固,因而可以学习、寻求综效,另一方面关系却薄弱到不会摧毁文化。因此,这些企业即使拥有新创公司,但容许它们以半独立的方式营运。

明智的企业与新创事业建立混合型关系,既稳固到足以学习并寻求综效,但又薄弱到不足以摧毁新创企业的文化。
年营收190亿美元的全球科技解决方案供应商安富利(Avnet),就是一个好例子。这家公司进行了两项重大的数位事业收购:一是Hackster.io,这个平台让全世界的创客(maker)发表他们对新产品的构想(例如侦测城市噪音和污染程度的感测器、扩增实境的头戴式装置,以及婴儿氧气观测仪等);二是Dragon Innovation,这家新创公司协助把电子产品从原型阶段,推进到产业级规格的阶段。这两家公司以半独立实体的方式营运,并透过安富利负责新兴事业的副总裁黛娜.贝德洪(Dayna Badhorn)与安富利互动。她的角色是保护被收购公司免于母公司的无效率之害,例如做过多的规划、产品开发周期缓慢等,同时协助安富利学习敏捷法,并了解快速实验的重要性。Hackster和Dragon Innovation称她是他们的守护天使。

守护天使的重要性,也展现在拉法叶百货在它的新创公司加速器Lafayette Plug and Play方面的经验。这个新创公司加速器的合作伙伴,包括好几家大型传统零售商,像是历峰集团(Richemont)、家乐福(Carrefour)、拉格戴尔旅游(Lagardère Travel)和Kiabi等几家大型传统零售商。虽然拉法叶百货的高阶主管投入许多时间,与加速器里的新创公司互动,但拉法叶百货起初很难把这些互动,转化为公司内部的具体专案,因为他们没有指派专案领导人执行到底。等到拉法叶百货指派一位主管担任这个角色,情况才改善。拉法叶百货不收购旗下加速器里的新创公司(以避免摧毁他们的创新文化),因此,派一个人长期居中联系,有助于维持与加速器里公司的紧密关系,并落实执行由此成形的行动方案。其他企业成员也仿效这种做法,合作情况随之改善。

在前述情况下,守护天使努力善用两家组织的长处,不只协助新创公司坚守本身的使命(这是激励大部分人才留任的因素),也把它的使命与更大组织的使命连结在一起,同时保护新创公司团队免受所有官僚制度和报告作业之害,这些事务向来耗费公司许多时间。与此同时,大公司可以充分善用新创公司的构想、流程、文化和技术。

迷思4:数位的重点在于技术

事实:数位的重点在于顾客

主管常认为,数位转型主要是进行技术变革。这当然要进行技术变革,但明智的企业会了解,转型最终是要以更好的方式满足顾客需求,无论是透过更有效的营运作业、大量客制化,还是新产品。数位化能够促成(甚至要求)把之前各行其是的活动连结起来,以达成前述目的,因此企业常必须进行人员和科技的重组。

在实务上,这或许表示要改变结构,例如,在更敏捷的结构较有效益的情况下,成立内部的小队(squad),赋予它们从头到尾完成专案所必要的能力和职权。虽然小队也是团队,却不同于大部分的大公司团队,它获得授权可以迅速解决关键问题,就像创业者那样行动。

信用卡龙头万事达(Mastercard)就有一套系统化流程,用来建立这样的任务小队,并由万事达实验室(Mastercard Labs)监督。不同职能领域的员工都可以提出构想,竞逐三个阶段的奖项:橘盒子奖、红盒子奖和绿盒子奖。橘盒子奖给员工机会去探索、发表他们的构想。获奖者能得到一千美元的预付卡和教练指导,以制作一份报告,说明如何解决某个顾客问题。到了红盒子阶段,就要把构想转化为概念:团队会得到25,000美元的经费,用于测试、制作原型和研究,以及为期九十天的指导,概要写下改进这个概念所需的步骤。绿盒子奖的设置目的,是要从实验室里的正式孵化器专案,创造出商业化的产品。在这个阶段,团队成员会离开原本的工作六个月,投入这个专案。

如何让这种小队在较为传统的组织架构下运作,全球银行业龙头之一的荷兰国际集团(ING)教了我们重要的一课。它体认到,要指派适当的员工加入跨公司行动方案,并防止他们耗费太长的时间在应该喊停的专案,公司必须支持这些内部创业者进行角色转换。为此,它发展出一套内部流程,名为PIE:P是保护(protect),意思是离开现任职务加入任务小队专案的人,可以在专案失败时回任原职务;I是独立(independence),意思是小队成员拥有自己的资源,可以自行做决定;E是鼓励(encouragement),意思是如果小队成功了,它的工作成果会在公司里广受表扬。

当然,公司也必须容许这些小队失败。失败,即使是相当后期才失败,也都不应该危及职涯。一如ING执行长雷夫.哈默斯(Ralph Harmers)所解释的:“我们必须诚实面对失败。我们也必须诚实面对我们从这个过程中学到的所有事物,还有我们使用不同的方法,得以比竞争对手花更短的时间,学到这些经验教训。”

还有一个层面是关于建立框架(framing)。挪威电信龙头Telenor在进行数位转型时,拿工作定义来做实验(本文作者弗尔是这家公司的顾问)。Telenor没有指派个人担任“产品负责人”(也就是监督各项职能和盈亏),而是称他们为“专案经理”,负责设计整个顾客历程。这项转变鼓励他们像是迷你执行长般运作,对外关注顾客问题,并能迅速跨越内部界线来运作,提出解决方案。

最后,重要的是应体认到,改采小队的做法可能是痛苦的过程。这种组织结构改组的一个极端的例子就是ING。它撤除了事业部和职能部门,改采敏捷式组织结构,让各个小队负责执行改善后的顾客历程。它用一个周末进行结构改组,开除所有员工,让他们重新应征工作,并以他们所解决的顾客需求为招募标准。在这些行动方案和类似方案的协助下,ING规划以五年为期减少荷兰和比利时三到四成的人力。不是所有的转型过渡阶段都会这么剧烈,但是在大多数情况下,重新定义工作时,难免会出现一些摩擦。

迷思5:数位需要彻底翻新旧有系统

事实:通常需要做的是渐进式衔接

数位转型最终或许需要彻底汰换后台的旧有系统,但是,一开始就全面翻新资讯科技系统,是高风险之举。明智的公司会设法迅速开发前台的应用,但以模组化、敏捷工作法的方式,缓慢地汰换旧有的系统。可采取的做法,是建立中介软体介面(middleware interface),以连结前、后台;另一种做法是双管齐下,一方面让事业单位采取目前必要的解决方案,同时让资讯科技单位改造后台作业。经过一段时间之后,旧有系统功成身退,但不必等到所有系统都完成汰旧换新之后,才推动满足顾客需求方面的进展。

经验显示,要一次替换多个复杂、肩负重要任务的系统,几乎一定会以灾难收场。
例如,TUI展开数位转型时,面对一项艰巨的挑战:它旗下零售、电话和网路事业的营运,不但地理区域分散,营运作业也各自独立,而且在英国的后台预约系统已有35年历史。当时科技对TUI非常重要:智游网和其他线上通路的崛起构成威胁,有可能完全摧毁TUI的旅游业务。在这种情况下,展开数位行动的第一步就先全面翻新资讯科技系统,这种想法对TUI极具吸引力。但是经验显示,一次替换多个极关键的复杂系统,几乎一定会以灾难收场。TUI并未这么做,当时身为领导团队成员的洁姬.席蒙德(Jacky Simmonds)表示:“关键在于先设想理想的顾客历程,然后从数位的角度去看它的商业意涵。”

TUI没有展开全面的彻底翻新,而是制定一份汰换科技系统的三年计划,一开始采用订制解决方案,把焦点放在提升顾客体验。公司利用这段时间,去了解顾客想要在数位世界里得到什么。然后,它使用中介软体介面,来连结前台的应用软体与后台的旧系统。接下来,它把后台切分为几个模组化的次系统,慢慢汰换它们,每一步都增加前台的功能。每一次升级后台或前台的一部分时,TUI都会先在一个市场进行测试,然后重复修改并执行那个原型,以改善它,然后才用于其他事业单位。

虽然TUI基于它所在市场的多样性,决定不扩大推出它的预约系统,但有了一套连贯的数位策略,可让各个市场共同运作,实现技术投资的最高效益。这家公司在顾客历程数位化的整个过程里,享有十年的稳定成长。

中介软体介面的衔接角色,在金融服务产业尤其明显。2015年,欧洲议会颁布新的支付服务指令(Directive on Payment Services, PSD2)。这项立法的目标之一,是让第三方开发商能够以金融机构为中心,打造应用软体和服务。如果某个人不满意银行的滙款手续费,PSD2能让这个人更容易使用第三方提供的其他服务。一些机构如德意志银行(Deutsche Bank)、以匈牙利为根据地的OTP等,没有坐等改变旧有的基础设施来因应PSD2挑战,而是专注打造一些应用程式介面(application programming interface,API),因而得以让外部供应商,例如TransferWise和人工智慧驱动的财富顾问Wealthify,连结到它们的旧有基础设施。

我们并非建议大型公司一直忽略更新旧系统的需求。然而,延后数位转型,等到能够完全更新或一次更新全部的旧系统,然后才进行数位转型,这是危险的做法。你若是把问题分割成一些模组,建立一个中层的介面,就能让组织核心维持营运的稳定性,同时实验如何满足顾客需求。

变革不全是破坏式的
善用数位工具,找到数位世界机会

对大多数企业来说(即使是真正受到科技破坏威胁的企业),数位转型通常并不是要全面重新想像价值主张或商业模式。相反地,数位转型是要运用数位工具来改造组织核心,并且发现、掌握数位世界带来的新机会。我们在本文中描述的每家公司,已把不同的数位元素纳入自家的商业模式,而且并非全部的变革都是破坏式或侵入式的。成功的关键,向来在于把重点放在顾客需求、组织弹性、重视渐进式改变,并且要知道,不只是必须取得新技能和科技,也要保护它们,而这是一流传统企业向来擅长的事。