战略变了，领导力开发怎么变？

　　在组织内推动创新和战略变革难在哪里？难在需要从行为和领导力两方面进行改变，而改变本身就很困难。它往往需要推翻现有的实践和流程，代之以新的目标和新的做法。这个过程也有可能会牺牲短期财务业绩以换取更大的长期回报。这么做的风险很高。

　　光辉国际（Korn Ferry）旗下的Pivot Leadership公司的总裁大卫·多特利希（Da vid Dotlich）说：“各公司明白，我们身处一个全球增长缓慢的漫长时代。他们减少了债务，缩减了规模，并重新调整了业务重心。一切容易实现的事情都已完成。现在他们寻求的是业务的增长。他们知道，业务的增长将来自于创新、创造力、变革和挖掘新的手段。”

　　这对领导力的开发产生了深远的影响。

　　“领导力开发现在已经正式超出了后备梯队建设的范畴。其关键在于协调、沟通以及最重要的要素——变革与增长，”光辉国际的领导力开发业务的高级合伙人兼全球主管诺亚·拉比诺维茨（Noah Rabinowitz）说，“每个企业战略的核心应当是将领导者培养成组织变革的催化剂。”

　　确定最高领导层的优先目标

　　当光辉国际在调研中问及各组织中最关键的领导力开发要点时，调查受访者的回答很明确。“培养领导者以推动战略变革”最优先，其次是“填补领导层管道的空白”，排在第三位的是“推动文化变革”。

　　光辉国际的高级合伙人安德鲁·佩克（Andrew Pek）说：“关键在于通过正确的支持把有才能、有好想法的人放到正确的位置上。”

　　变革的另一个要素是寻找新的观点，并且懂得找那些过去没被征求意见或不被视为潜在领导者的人借鉴他们的经验，获得多样化的意见。

　　光辉国际的高级合伙人安德烈斯·塔皮亚（Andrés Tapia）说：“长期以来，组织一直在同质化和主流的领导团队中寻求不一样的思路。但颠覆性思维只会来自在各方面——年龄、人种、民族、性别、残疾、性取向、个性、思维风格——多样化的领导团队。”

　　显然，组织需要改变在业务增长和领导力开发上的做法，特别是要创建更多样化的领导团队。

　　增强推动战略变革的信心

　　虽然各种组织都会宣扬战略变革的重要性，但许多人并不确定他们目前的领导层是否能够成功应对这一挑战。

　　根据光辉国际的研究结果，只有17%的受访者相信他们有适当的领导者以实现公司的战略重点。此外，27%的人不确定或不认为他们当前的领导者能够成功地实现战略优先目标。

　　与领导一般运营相比，领导战略变革从本质上来说难度更大，且会对组织带来颠覆式的影响，高管团队更有可能会感到不安。

　　各组织称，一线、中层领导者和高潜质的领导者候选人推动和执行战略变革的积极性远远不够。这种情况也导致了此类领导者中有一部分对最高管理层推出的战略变革计划有所保留。

　　“大多数战略计划的价值很少完全实现，”拉比诺维茨说，“战略信息被稀释，原因在于人们的行为没有改变，他们没有按照我们需要的方式去互动，他们没有以新的方式思考，他们演变的速度不够快。”

　　最终，最高层的领导者在战略变革中扮演的角色出现了分裂，他们可能宣传了创新和变革的重要性，却在行动上难以跟上。短期财务业绩和股东责任的压力也可能会导致长期战略举措落不到实处。

　　促进整个企业参与

　　许多公司都表示，要向组织中各个级别、不同背景的人征求意见，但实际上，他们在很大程度上仍然遵循自上而下，听命行事的运作模式。战略是由最高层的一个小群体内部制定的，然后组织通常会自上而下强推创新。

　　如果没有整个组织的参与，战略变革计划就不会完全成功，任何重大的业务计划也不会成功。不管在哪个层面领导力都要发挥很重要作用。

　　一线领导者活跃于组织内各职能部门的最前沿。他们往往会领导规模较小的团队，他们可以在本地实施变革时发挥至关重要的作用。一级领导者有助于克服推行变革的阻力，同时也有利于提高员工对组织的战略目标的积极性。

　　中级领导者塑造并决定了关键组织项目的结果。他们经常管理其他管理者或业务职能部门，通常负责增加收入或管理成本。他们可能会面临短期绩效与战略变革成本的冲突。因此，争取他们的参与是至关重要的。

　　高潜力的领导者通常是年轻的或处于事业中期的人，同时又被确定为未来的领导者。虽然与一线或中级领导者相比，高潜力领导者中有较高比例（59%）积极或部分参与推动战略变革，但这个数字依旧非常令人失望。

　　此外，缺乏高潜力领导者的参与可能导致大批员工离职，为更高级别的领导职位培养的储备人才另觅高枝，组织绝不希望出现这样的结果。

　　创造协作的文化

　　为了改变组织的文化，营造足以促成战略变革和创新的环境，组织需要各层级的人才在一定程度上协调一致。

　　“组织希望在各层级之间实现协作和协调，但一线或中层领导者间尚未达到这种状态，”多特利希说，“如果可以解决这一问题，就有很大的机会推动文化和绩效的变革。”