运动型领导者的逆袭

　　2012年2月，《经济学人》杂志报道，俄罗斯国有的俄罗斯联邦储蓄银行（Sberbank）已成为十年来表现最好的公司股票之一。在2002年时对该公司每投资100美元，到2012年将价值3,700美元。俄联储的投资回报率仅次于苹果，后者在2002年每投资100美元，到2012年时将价值4,000美元。虽然俄联储的股价在俄罗斯遭受经济制裁之后下跌，但该银行的业务继续增长，在2015年俄罗斯全国出现严重经济衰退的情况下逆市得到了创纪录的利润。

　　与此同时，前身为苏联国家航空的俄罗斯航空公司（Aeroflot）则找到了另一条蜚声国际的辉煌之路。短短的五年（2009-2014）间，其乘客周转量就从800万人次上升至2100万人次。公司收入从28亿美元上升到70亿美元，净利润从1.22亿美元升至2.81亿美元。俄航还因其服务品质和安全水平荣获多项欧洲大奖。

　　但在取得如今的辉煌成就之前，这两家公司过去都曾经因为服务质量差、设备陈旧和苏联时代遗留下来的、缺乏竞争力的意识而臭名远扬。这两家公司能够迅速扭转其形象，主要是受到两位超级雄心勃勃的首席执行官的推动——俄联储的格尔曼·格雷夫（German Gref）和俄航的维塔利·萨韦列夫（Vitaly Sa veliev），两者管理公司的手法类似，具有某些相同的个人特质，甚至连最喜欢阅读的书都一样——贾内尔·巴洛（Janelle Barlow）的《A Complaint is a Gift》。这些特征构成了笔者所说“体育运动型领导力”，并证明就算是国有企业也可能成为敏捷、善于学习和高绩效的组织。

　　力争第一

　　格雷夫和萨韦列夫都是健身和运动的狂热爱好者——格雷夫每天早上跑五英里，每周与他的团队打篮球；萨韦列夫打网球，游泳，在健身房健身。正是运动员的思维让两位领导人具备了独特的特质。

　　当格雷夫在2007年成为俄罗斯联邦储蓄银行的CEO时，该银行拥有2,000亿美元的的资产而且丰厚的利润，在俄罗斯国内没有挑战者，不过机构臃肿，服务也是出了名地差。格雷夫本没有实施变革的压力，但他将俄联储打造成全球领先的一家金融机构定为自己的目标，并制定了一套格外宏伟的五年战略去实现这个目标。当大部分的目标得以实现之后，他又给管理提出了更加雄心勃勃的目标。据他的一位副手说，“格雷夫就像奥运冠军，他不关心其他的名次，只盯着第一名。我们每天都必须取得进展。他提出了一个目标，我对自己说‘这是不可能的’，但后来我们开始着手，一两个月后连我也觉得我们能办到了。”

　　在把俄罗斯航空公司从2009年的惨烈状况中基本稳定下来之后，维塔利·萨韦列夫瞄准了更高的目标。他在围绕该公司的逆袭而展开的案例研究中承认，自己被任命为CEO之前，一直避免乘坐俄航的航班。他现在想使俄航成为在客户体验、市场份额和盈利能力都名列前茅的欧洲顶级航空运营商。当有人问他“一个航空业新手该怎么做（才能实现该目标）？”时，萨韦列夫毫不犹豫地回答：“我会向最优秀的榜样学习。”

　　虚心学习

　　这两位冠军都没有行业背景。虽然格雷夫曾是俄联储的董事会成员，萨韦列夫曾经乘坐过数十家航空公司的航班，但这些还不够。成为CEO后，他们立即沉下心，从基础开始了解其企业的运营，并给整个公司灌输学习的文化。

　　在就职后的前六个月，萨韦列夫和他的团队每周六花4个小时收听贝恩公司（Bain）和麦肯锡公司（McKinsey）的战略顾问的意见，并学习民航的基础知识。萨韦列夫说，这类会议催生了一些举措，例如削减显著影响航班重量的报纸和杂志，这些刊物会额外耗费航空公司的燃油。俄航随后通过限制杂志的选择，每年节省了1,700万美元。贝恩公司还帮助杜绝了乘客通过贿赂空乘人员换取升舱服务的问题。

　　通过周六研讨会，萨韦列夫更加坚信航空业也是服务行业的一种。他很快就设立了专管客户服务的副总裁，该职务直接向他汇报。然后，因为客户服务能够极大地影响人们对航空公司的看法，俄航开始着手改变客户服务的各个方面：空乘人员培训、制服和航班食品。俄航派出空乘人员到新加坡航空公司的培训学院受训，重新设计了制服，并改变了主要的食品和饮料服务。他们开始为乘客提供芝华士威士忌而不是摩尔多瓦白兰地，并且新加入了俄罗斯冰淇淋。数年后，俄航的制服在Skyscanner的乘客调查中被评为最时尚的空乘制服。俄航还赢得了Skytrax评选的“进步最大的空乘服务”奖项。

　　格雷夫从多个来源学习：经验丰富的行业高管、管理大师、书籍、其他公司的CEO、俄联储的员工和客户。他在公司引入了一项实践，让包括CEO在内的所有高管，每月都花一天时间在俄联储的分行为客户服务。格雷夫还创建了俄联储的企业资料库，其中不仅包含商业文献，还有关于改善人际关系或健康的书籍。传言说，他读过所有这些资料，并定期对其他俄联储银行的员工进行测试，看看他们是否也照做。

　　除了狂热地学习之外，格雷夫特别推崇精益生产——源自日本丰田公司的管理理念。他创造出了“俄联储生产系统”，并派出高管前往丰田在日本的工厂亲身学习。如今，俄联储银行设立了四个精益实验室，将员工培养成该组织内精益变革的推动者。

　　俄联储还通过倾听客户意见加快了运营速度。该银行新创立了一整套投诉和索赔管理流程，并将服务质量指标加入了某些员工的激励机制。技术方面的强化加快了分行与客户交互的速度，他们还改掉了午休制度，让各支行保持开放——此举立刻受到客户的欢迎。排队等待的人数很快减少了35％，零售额增加了2.5倍。

　　对团队严格要求

　　格雷夫和萨韦列夫都明白，单打独斗不可能造就一流的组织，不可能在身边培养出大批有决心、有能力的高管。然而，这两人的领导风格并非以基于情商的包容性和赋权为特点。如果要用体育运动来类比的话，他们是严格要求的队长，而不是精明的教练。

　　他们关注的重点在于比赛本身——业务——而不是参与比赛的选手。他们先设定目标，然后邀请其他人一起去努力实现。他们更擅长对自己的管理人员提出挑战，而在支持或指导管理人员这方面就稍逊一筹。俄航副总裁沙米利·库尔马绍夫（Shamil Kurmashov）说：“萨韦列夫是个硬汉，他喜欢说，‘我是作曲家——你们是表演者’，但他总是全神贯注，从不迟到，偏爱制度化管理，并且能够建立起这类制度。”

　　他们让追随者拥有高度的自主权，但是当事情出错时会进行干涉。萨韦列夫用“民主化专制”来描述他的领导风格：“我通过差异进行管理。如果没有看到事情变得更差，我就按兵不动。如果出现问题，我就会介入。总经理应该建立一个团队，分配角色，让人们开展工作。这是我从书本和自己的经验中学到的。”

　　这两位领导者会招聘有能力的员工，但会解雇那些态度不好的。格雷夫就曾经送走过几名团队成员，他觉得那些成员变得过于自满，甚至成为了团队的拖累。运动型领导者会给予新人高强度的测试，但在后者证明了自身能力之后就放手让他们发挥。他们会有效地奖励自己的团队，但不会容忍任何不同的意见。

　　俄联储和俄航的高管都承认，为他们的领导者工作非常具有挑战性，需要全身心地投入，保持较高的绩效水平，以及持之以恒地学习。他们的领导者还会提供建设性的反馈意见或正式的指导，通过这种有点传统的方式提供帮助。但是，领导者做了两件事，从而让在他们的领导下工作变成了令人兴奋的体验。

　　首先，他们邀请团队成员展开了一段独特的旅程，让他们有机会参与建设和运营世界一流的组织，并为此提供足够的资源。俄联储董事会的一名成员说：“我以前从不认为自己会为俄罗斯联邦储蓄银行工作，但是当我遇到了格雷夫，当他分享了他建立领先的金融机构的计划时，我欣然接受了这个机会。”

　　其次，格雷夫和萨韦列夫会为其高管在领导力方面作出榜样。他们可能不会进行多少正式的指导，但他们会日复一日地证明何为有效的领导。据俄联储莫斯科总行的负责人奥列格·斯米尔诺夫（Oleg Smirnov）称：“为格雷夫工作就像是在顶级商学院求学。这一经历让我的管理风格与众不同。”

　　“运动型领导者”具备积极求胜的精神，能够转化成他们引领企业前进的壮志。格雷夫说：“我的动机很简单——我想证明一家大型的俄罗斯国企也有可能成为世界一流的公司。”萨韦列夫则说，他致力于“确保将创新精神留在公司，即使离职之后，也能自豪地乘坐俄罗斯航空公司的航班”。

　　这种雄心与旺盛的精力和求知欲相结合，使得两位领导者所属的组织呈现出迅猛的发展势头，交付了显著的商业成就。当被问到接下来会面对什么样的重大挑战时，两位领导者均表示正在为自己的继任者作准备，但现役的优秀领导者能否培养出同样优秀的继任者？这就只有留待时间证明了。

　　[版权]原文经许可，摘自Stanisla v Shekshnia于2015年12月30日发表在INSEAD Knowledge（http://knowledge.insead.edu）上的《The Unconventional Habits of Transformational Leaders》一文。INSEAD Knowledge于2015年登记版权。秦岭译。

　　Stanisla v Shekshnia是INSEAD的创业与家族企业领域的特聘教授。他还兼任Leading from the Chair项目的其中一名项目主管。该项目是INSEAD的董事会开发项目之一。他也是INSEAD的企业治理项目的教员。