多样化+关注=更多创新？

　　某些创新会提出大胆的解决方案，例如治疗癌症和飞往火星。但大多数创新是幅度比较小的变化，却能广泛影响世界各地的个人和组织。这其中也包括产品创新，比如新的小工具、药物和应用程序；还包括流程创新，比如改变战略规划的方式，掌握人员沟通管理的新方法，挖掘创意和解决方案营销的新方式。

　　一个群体的多样性越高，就越有能力抢在团队外部的人之前发现问题，并提供创新的解决方案。而这种创新需要企业文化的支撑。在西班牙，当地客户对宜家传统的中性色调和饮食空间紧凑的典型设计不感兴趣，所以宜家利用了多元化的团队来帮助调整店面陈列和家具产品，以吸引当地客户。宝洁公司一直被视为是多样性做得最好的50家企业之一，并被公认为拥有家用产品高度创新的管道。宝洁的全球化企业合作的创新方式与该公司能源源不断地推出新产品有着直接关系。

　　承认思维的力量

　　人在任何情况或事件中的体验在很大程度上取决于他选择关注或忽略的东西。这是关注的力量。你关注什么、不关注什么，会在很大程度上塑造你的生活。对组织来说也同理。组织的创新力度取决于他们花了多少力气去有意识地思考创新问题。

　　不管是公司还是大学，各自的行为和工作重点决定了其工作内容和运作的方式。个人和组织的特点就是由我们关注的各种事情综合形成的。问题在于，吸引我们注意力的刺激点、项目和工作重点无穷无尽，该如何决定将注意力投向哪里？针对多样化的用户开发新的创意、产品和服务在多大程度上已经成为了我们思考过程中的惯例？遇到问题时，我们默认的选择是放弃，还是坚持下去，直至找到创造性的解决方案？

　　当大众汽车任命其首席营销官卢卡·德梅奥（Luca de Meo），让其将零散的营销单位整合成创新发动机时，德梅奥将创新视为大众的工程师主导的神圣领域。但德梅奥也认为，营销人员对创新的重视应当不亚于工程师，只不过营销人员尚未习惯这种思维方式而已。在他们心目中，工程师和研发人员才是真正的创新者。

　　德梅奥通过不懈地努力，让大众营销人员明白，如果营销人员不能成为创新过程中的关键角色，大众永远无法实现其目标——在10年内成为头号汽车制造商。他让营销人员相信，大众的营销方式所需的创新一点也不比汽车的工程设计少。

　　随着时间的推移，大众营销人员开始迫使公司其他各部门接受创新的思维和工作方式。“蓝·创未来”（Think Blue）就是这样一个项目，这是全公司在环境可持续性方面的宣言。很快，该公司在40个国家和地区的员工都展开了各自的“蓝·创未来”项目。德梅奥知道，他作为首席营销官发挥的作用可不仅仅是主持广告营销活动和品牌建设的会议。他需要让公司里的所有人都关注创新，最终形成对大众营销活动的支持。

　　不要低估了思维的力量。只要让团队能够思考创新事宜，就是朝企业文化支撑的创新推动的第一步。

　　将创新注入潜意识

　　公司长期以来一直通过操纵客户潜意识的方式来发挥关注的力量。这种操纵是通过特定的刺激让我们产生某种感觉并因而采取行动。

　　去一趟超市你就能明白了。在世界各地的许多超市，你看到的第一件事情就是“刚剪下”的花卉，让你从进入商店的那一刻就有新鲜的感觉，哪怕此时正值隆冬。接下来，你看到的是五颜六色的水果和蔬菜，其中许多都经过精挑细选，引诱你掏钱买下。例如都乐食品公司（Dole）就给杂货店提供了一个香蕉指南，说明了香蕉的销售潜力随着颜色发生的变化。亮黄色的香蕉不太可能比深黄色的香蕉卖得好，因为消费者认为后者更成熟、更新鲜。

　　我们都对某些文化形成了隐含的假设。而那些偏好深刻地影响着我们开展创新的方式。是人都有偏见，而我们需要偏见才能生存。这是我们的大脑提醒我们注意危险的方式。但要不要根据偏见采取行动那就是另一回事了。

　　无论是招聘、营销或战略规划，如果置之不顾，潜意识的偏见会妨碍你在21世纪进行高效的领导。因此，公司、政府和高等院校投资数百万美元帮助其成员了解自身对某些群体产生的潜在偏好。在2013年，谷歌有近三分之一的员工参加了潜意识偏见的相关培训。陶氏化学（Dow Chemical）、普华永道（PricewaterhouseCoopers）和诺华（Novartis）也将这种培训当作最重要的途径之一，培养其日益多样化的员工队伍；政府和军队也已经顺应了这种潮流。了解自己的独特文化，并且意识到自己可能对他人抱有怎样的潜在偏见，正是借助多元化同事和客户提高效率的第一步。

　　加大创新的关注力

　　你的头脑是你最强大的创新资产。花时间思考创新将有助于取得创造性的突破。虽说我们和我们所属的企业很容易分心，但下面这些做法可以帮我们始终将注意力集中到创新上。

　　要想将注意力引导到企业文化支撑的创新上，首先要从领导者入手。有些公司真的委派专人担任首席创新官，但这么做是否有必要或有帮助就见仁见智了。谷歌高管埃里克·施密特（Eric Schmidt）和乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）曾经写过：“首席创新官这个职位是注定要失败的，因为它永远不会有足够的力量来提供最初的推动力……应该由CEO担任首席创新官。”

将企业文化支撑的创新融入潜意识。 组织中的成员有多大的积极性共享关于创新的愿景，切实以未来为目标？他们是否也认为创新只不过是别人提供的好创意？组织在多大程度上有意识地将多样性与创新联系到一起，为后者提供新创意？

　　IndiGo是一家增长势头迅猛的印度航空公司，其CEO阿迪亚·戈什（Aditya Ghosh）负责领导该组织创建创新的文化，让各级员工不怕犯错误，敢于打破常规进行思考。让企业文化支撑创新的最重要的做法，就是让领导者接触到各种各样的观点，利用这种多样化的视角带动自身的创新。