尼古拉斯·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）是麻省理工学院媒体实验室（Media Lab）的创始人之一，也是1995年的畅销书《数字化生存》（Being Digital）的作者。该书预言数字化对全球商业和社会的影响将日益扩大。该书中的一些论调，例如“位元将取代原子”，“计算机硬件和软件的指导手册将变得过时”，如今看来显得有些过时，因为技术进化的速度太快，已经超出了我们最大胆的梦想（想想智能手机和3D打印）。
然而20年过去了，大多数企业并没有充分发挥数字化的潜力。高知特公司（Cognizant）的“未来工作中心”在2014年11月邀请IT高管评价各自公司在两个时间点（目前和3年后）的“客户体验和互动的综合品质”。遗憾的是，只有3％的受访者声称公司目前提供了“卓越”的数字体验，只有14％的人认为这种情况在2017年会有所改善。换句话说，这意味着到2017年，86％的公司认为他们在数字化技术上的投资换来的体验只能达到“良好”或更差的水平。这可不妙。
事实上，IT组织才刚刚找到感觉，这些组织的数字化战略现在才开始成熟。
冠军与陪跑
贵公司的数字化水平如何？
发表在《哈佛商业评论》上的报告称，大多数企业仍然难以满足数字化企业的必要标准。该报告对全球各地的首席执行官进行了访问，要求他们评价自家公司各个方面的数字化成熟度。对此，19%声称他们是这方面的佼佼者，具备很强的数字化领导力和管理能力；47%的受访者将自家企业划归“追随者”的类别，但在数字化领导力上仍具有某种程度的优势；还有34％的受访者承认自家公司的数字化水平“拖后腿”，在数字化领导力的各个领域都较弱。
后两类公司应当给自己敲敲警钟。
不是吗？五分之一的公司已经占据了数字化的制高点，那么很可能几乎在所有行业中都已有不少竞争对手广泛部署了数字技术，有效地实现了其公司的转型。这些公司将掌握“数字化知识”强制规定为整个公司的优先事项，IT、研发、营销、客服和销售等职能都概莫能外。
这正好支持了笔者的观点。组织必须强制推行这一战略，建立遍及整个企业的强大的数字化文化，用数字化定义（或辅助）战略决策的几乎每个方面。
那么，首席信息官该如何建立强大的数字化企业文化呢？这需要：
自上而下的强大领导力。将数字化改造视为重大的商业机会，从而以新方式与客户进行有意义的互动。
出色的技术。虽然尼古拉斯·卡尔（Nicholas Carr）在他2004年的著作《Does I.T. Matter》中提醒人们，信息技术本身并不重要——毕竟，Salesforce、Workday、甲骨文、微软、思科和亚马逊网络服务（Amazon Web Services）等公司愿意将他们的技术出 售给任何人，乐意掏钱就行！——但是，信息技术在与企业的各个方面深度融合中能够发挥作用。
出色的人才。在数字化时代生存下来不仅仅与技术能力相关，关键在于利用人类独有的能力创造性和建设性地解决问题。
依靠数字化人才进行转化
世界经济论坛是全球性的社会经济会议，每年在瑞士达沃斯举行。施瓦布博士（Dr. Klaus Schwab）是其创始人之一。他指出，数字化转型成功的关键在于将“人才主义”（talentism）作为资本主义的新形式。
事实上，一流的公司要找到并留住的人才能够轻松运用必要的数字工具和技术，结合了物理与虚拟层面，并创建直观、有意义的经验以深深地吸引客户，同时还能创造从多个维度（易用性、成本、收入等）显著可见的竞争优势。
想想吧。在决定公司是否能成功向数字化转型的问题上，你聘用、留住的数字化人才会比公司的CEO领导团队或公司持有、购买或使用的技术发挥更大的作用。
不少企业意识到了这个问题。信息管理协会（Society for Information Management）的“2015年IT趋势研究”声称，技能差距在信息技术高管“最担忧”的问题中排在第二位，仅次于安全性。虽然大多数首席信息官设定了技术战略，但据笔者所知，其中很少有人花时间制定人力资本的战略规划。这是一个很大的错误。
因此，笔者建议对你的全体员工进行审计，将这些人分成两个人才群体：只具备科技水平相当于2010年以前的传统技术技能的人，以及具备“新兴”技能（与2010年后的技术相关的技能）的人。
接下来，确定你的IT部门的技术投资预算刨去人事的部分之后，有多少分配到传统技术上，又有多少分配到了新兴技术上，例如社交商务、云计算、分析法、移动技术和网络安全。
现在对你的技术和人力的预算分配进行比较。我们的目标是最终让“新兴”的、数字化转型技术占到员工技能和技术投资的60%。
这一点不容易办到。但你可以通过淘汰遗留的基础设施，将计算、存储和网络迁移到云平台，并通过激进的应用现代化方案将遗留应用移植到新的体系中，来逐步达成。
要注意的是，这项工作是无法回避的，否则你的组织就注定只能做“跟随者”或“拖后腿者”，将满腔哀怨投向行业领导者的背影。
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