尽管数字化革命的起源可以追溯到美国，但由于其演变速度惊人，这一现象越来越呈现全球化的趋势。事实上，亚洲已经成为了数字化创新的中心。不少新一代的亚洲企业除了本土市场的突出表现外，还在亚洲其他国家的市场占有一席之地，甚至还有进军全球市场的雄心。
例如，日本互联网零售公司乐天株式会社旗下拥有全球收益最高的其中一家零售网站，通过一系列收购活动（包括美国的Buy）在日本之外的市场大举扩张。而总部位于韩国的移动信息服务提供商Kakao Corp——旗下拥有免费移动应用KakaoTalk——拥有超过1.4亿用户，提供15种语言的服务。此外，从包装消费品到制药公司，更多传统型的组织也开始培养自身的数字化能力，这一点从过去数年间手机银行的迅猛发展和各行各业日渐增长的对数字化部门高管的需求就看得出来。
这些企业的成功证明，打造数字化企业并非只有一种模式。此外，尽管可以借鉴欧美成熟的数字化企业的重要经验，但这些来自西方的理念和手段仍需进行改造、完善甚至重新设计，使其适应亚洲的具体情况。
为了探索亚洲公司的数字化转型之路，并且比较亚洲的数字化转型实践与西方的差异，史宾沙（Spencer Stuart）邀请来自多个亚洲市场（香港、上海和新加坡）的C级高管参与了一系列圆桌讨论会。这些高管来自多个面向消费者的行业，例如快消品、银行、保险、电信和电子商务，总共有78位，包括地区和国家的负责人、总经理、信息技术、营销和人力资源部门的地区主管。
讨论围绕三个关键的问题展开，而参与者的回答让我们了解到西方和亚洲在数字化转型的驱动因素有何共同点，认识到全面数字化转型的复杂性，同时也明确了地域之间微妙的关键差异，包括各自文化对于失败的认知，集中制决策与本地决策制之间的最佳平衡点以及可用的人才来源和保留人才的最佳手段。
1.怎样才算是“出类拔萃的”数字化组织？
像许多在美国参加过与史宾沙圆桌交流的高管那样，参加亚洲圆桌讨论会的高管们谨慎地指出，“善于应用”数字化的关键不在于开发一套数字化工具，然后再研究这套工具能起什么作用。相反，关键在于运用数字化技术应对基本的业务问题和战略目标，尤其是与客户直接关联的问题和目标。“数字化使我们能够与有着志同道合的人们建立跨越地域和文化的社区，并与他们进行互动，”一家亚洲消费品公司的CEO解释说。“一旦实现了这种互动，业务就随之
而来。”一个全球运动服装品牌的亚太区营销总监将如今数字化浪潮的动力简单地归纳成：“一切始于客户，终于客户。”
另一个关键主题是，领导者应当能将数字化能力与公司的运营和文化结合。按照一家一流的社交媒体公司的新兴市场总监的说法，“你必须扪心自问，作为领导者，‘在充分利用数字化及其各方面能力，以及将这些能力融入公司的核心运营上，究竟做到了什么程度？’。随之而来的文化转型是这个话题的另一面。我觉得，任何将数字化视为纯粹的技术问题的人不会真正理解这个重要的层面。这两者是密不可分的。”
一流的组织明白，数字化并非放之四海而皆准的做法，尤其在亚洲，这里的每个市场在文化、历史和数字化的发达程度上差异巨大。韩国、日本、新加坡这些发达国家的智能手机几乎已经全民普及，他们走在数字化前沿，为数字化技术开辟出新的疆界；与此同时，快速崛起的发展中国家，例如中国、印尼和印度，则呈现更加多样化的复杂局面。例如，中国本身就是一个由反差鲜明的市场构成的综合体，从北京、上海这样的国际化大都市，到杭州和重庆这样自然条件得天独厚的新兴小城市。这种多样化的特点意味着给予本地团队决策权是十分重要的。
2.数字化转型成功的公司能提供什么样的经验？
数字化战略应当以企业的战略目标和客户影响为基础，而不是由具体的数字技术或数字角色所推动。讨论会的与会者普遍承认，数字化转型也伴随着许多陷阱和难题。企业高管们需要在人员、组织、流程和文化等多条战线上身先士卒。
不管来自哪个国家，传统型企业的数字化转型几乎必然伴随着痛苦。复杂、具有巨大颠覆性影响的数字化转型必须由上层进行推动。
不管位于哪个国家或地区，正在经历数字化转型的企业都面临着同样的人才困境。他们需要数字化技术的专家，以及精通数字化的总经理和职能部门领导者。而首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）的角色必须与时俱进，承担这些角色的高管需要通力合作以实现数字化目标。数字化商业模式还会催生首席产品官之类的新角色。此外，由于数字化战略能够影响到从销售和营销到客户关系管理和供应链运营的价值链各环节，公司组建的团队中的成员要能理解数字化对整个企业的影响。数字化的成功需要企业愿意向公司和行业以外的领域寻求创意以及人才。
首席营销官和首席信息官的角色正在以前所未见的方式融合。由于市场上出现了程序化广告技术、新的CRM（客户关系管理）系统和足以追踪每个程序或销售线索的技术，首席营销官需要面对新的技术挑战，需要将这些新技术与数据和分析法结合，运用超越传统媒体手段的创意工具。与此同时，首席技术官必须学习和应用新技术，并且改变测试和发布消息的方式。敏捷的手段、A/B测试和越来越短的发布周期也对首席技术官提出了跨业务的要求。
如果成熟的组织试图在其传统业务的基础上培养数字化能力，往往会遭遇来自个人和群体的阻力，因为后者为组织内的变革和工作重点的转移而倍感威胁。领导者需要设法消除障碍，为数字化业务或项目的成长腾出空间，包括为数字化项目的领导者赋予决策权，合理地分配预算，并由公司的高层提供公开的支持。数字化业务的成功必须成为整个组织的首要目标，而不是相对于传统业务的胜利。
亚洲公司的数字化转型一个潜在阻碍在于如何克服对失败的恐惧。数字化转型成功的企业会培养一种企业文化，在精确计算后承担一定的风险，并愿意尝试，从失败中学习。在这种情况下，当具体的战略不奏效时，组织可以很容易地转移设备，从失败中汲取宝贵的学习经验。尽管亚洲文化对于失败的容忍度较低，但确实也存在一些明显的例外。亚洲一家最大型的电子商务零售商搞了个“十亿美元销量日”的活动，结果当天流量过高，致使网站瘫痪，招来不少客户和媒体的批评，但该公司的HR总监却自豪地将其视为一次学习的经验，而非一次失败。据报道，该高管称此次网站瘫痪是“我们的企业最美妙的经历。我们极大地了解了自己的能力以及该如何工作和扩大业务。”
相关产品：