供应商能为客户创造价值的贡献分3种。其一，帮助客户卖出更多的商品——有时是夺取市场份额，有时是带领客户进入新市场。其二，帮助客户实现溢价——有时是产品改进，用以提升公司的竞争地位；有时是开发消费者愿意付款的开发产品和服务选项。最后是提供创意，通过各种类型的流程、材料或其它效率降低系统成本。如果公司作出任何一种贡献，就能使自己和他们的客户获得利润增长。
从以下三个案例中我们可以看出公司为客户如何为创造价值而做出贡献，以及这些贡献给公司自身带来的价值：
1. 一家电气产品制造商研究了电气承包商从分销商购买的低压产品的产品组合，了解到其中四个产品的组合占有产品线一半以上的销量。该公司遂推出这四个产品的“组合报价”，结果受到了分销商和承包商的普遍欢迎，因为这让订购、履约和库存管理都变得更简化。包括制造商在内的所有各方都能从节约的成本中受益。而且制造商的销售量得以增加，因为这些产品组合能让承包商节省时间，所以吸引了不少额外的客户。
2. 某位食品设备供应商的客户是食品加工和包装公司，他们收到了对其订单输入流程的重大投诉。研究得出的结论是，该流程迫使客户通过两条并行且重复的路径追踪订单，其中一个管下单，另一个定义设备规格。所以该公司重新设计了流程，并发现客户和员工下订单所需的时间减少了25%以上。
3. 一家为商用车辆制造商服务的传动构件供应商被要求为其中一家大客户寻找解决方案，从而降低成本，降幅至少要达到两位数。来自两家公司的团队一起合作，把包装作为一个突破口。一位工程师所说，“我们花了大量的钱和资源包装产品，而客户又要花很多钱和资源拆掉产品包装。除了防止损坏之外，没有什么合理的理由，我们只是一直重复这么做。”因此，仅仅取消了这个环节，就让他们将成本降低了一半。
关注外部，寻找机会
上述三个都是为外部客户和自家公司的股东创造价值的示例。在公司中有很多这样的机会，通过“关注外部”，从客户身上了解到创造价值的突破口。下文分享的3种经验可以帮助你更快、更有效地把握这样的机会。
1.理解客户链的下个阶段。理解客户链的下一个阶段并确定你的公司与后期客户如何关联。客户链是从企业到客户的途径，经常延长为许多阶段并涉及多个第三方企业。在案例一中，电子产品制造商的客户链从制造商延长到其分销商，到电气承包商，再到最终客户。在上文中推出“组合报价”的洞见就源于对承包商、他们典型的工作应用和相关的产品需求的研究。在其它两个案例研究中，只需要理解客户链的下一个阶段就能得出这样的洞见。但有些企业往往连这样的创意来源都忽视了。
理解客户链的下个阶段是一项要求很高的任务，要求详细了解从装货码头到最终客户的产品和服务行程。运营经理很有必要准确理解公司的产品和服务在客户链的每个阶段如何使用，以及它们如何影响运营、市场定位和客户的成本结构。
例如，一家公司为各种设备制造商提供引擎。根据设备类型的不同，引擎在物料单上所占的比例从低于10%到高于50%都有。而从制造组装到保修的关联成本所占比例从不足5%到超过25%。如果在物料单上这两个数值有一个（或两个）在设备成本中的占比很高，企业就有巨大的机会通过优化来节约成本。如果一家公司知道哪些设备制造商的运营具有很高的优化潜力，就能让该公司正确地集中资源和投资，以详细地了解可以采取的行动。
在考虑流程或系统改进的机会时，采用客户链法最有力的理由是，考虑的系统越大，优化的机会就越多。在所有这三个案例研究中，如果分析的范围只局限于公司内部，那么最多只能发现和利用一部分优化潜力。
2.分析经济关系。分析供应商和客户之间的经济关系，也就是要乐于接受角色的转变，敢于打破供应商与客户或者企业内部各部门之间的边界。案例一中的电子产品制造商提供的配套组合取代了了之前一些产品组合中分销商和承包商承担的任务。案例二中的食品设备公司开发的新订单输入系统把定价职责转移到与客户一起工作的工程团队中，由他们指定想要订购的设备的设计。而案例三的汽车零部件公司及其商用车客户开发的“无包装”选项改变了两家公司的物流和质量控制流程。总之，第二种经验就是要消除边界，为价值创造挖掘越来越多的机会。
打破边界的价值在案例二中体现得最充分。查看该问题的工程师们认为，“订单输入团队和设备设计团队确实很高效，他们的流程已经尽可能精简。直到客户抱怨对同样的问题不得不回答两次时，我们才注意到了问题。所以，实际上我们要把同一件事做两次，虽然每一次的效率都很高，但不管怎么说，还是重复做了两次。”
经理会不断有机会看到客户可以在这方面给供应商帮上什么忙。通常情况下，客户知道供应商需要如何改进。而能够设法获取这种洞见的公司将最终获胜。
在许多情况下，反向审查是很有用的工具。在这种情况下，供应商和客户的团队针对双方重叠的领域以及己方具有专业知识的领域，对其中的流程和系统进行审查。这一过程中经常会发现与案例二中类似的一些见解，由客户指出供应商可以改进的方式。
这种反向审查反过来也能够为供应商创造价值。许多企业借助这个工具提升了客户关系的水平。供应商在这一方面有独特的优势，因为他们服务的客户截然不同，所属行业和具备的传统、规模、管理风格和其它因素千差万别。结果，他们暗中获得了洞见，找到了与产品和服务的使用相关的最佳实践。在大多数情况下，供应商企业的高管都能够找出他们最聪明的客户，就是那些使用效率或效果最突出的客户。所以，一旦应用到反向审查中，这些见解就可以发挥巨大的价值。
3.客户关系投资。客户关系投资能有利于创新，能通过降低系统成本换来极大回报。在所有的三个案例中，这些公司拥有强大和成功的商业关系，这种关系并不只限于销售团队和客户的采购专员之间。案例三中创造“无包装”选项的工业设计团队在成功互动方面拥有优秀的记录。事实上，在上一年度，每个团队都完成了对合作伙伴运营的反向审查，努力找到了实施最佳实践的方式。
在研究有效的供应商客户关系时，多接触点是其成功的特征。如果供应商与客户的关系像塔尖相对的两个金字塔那样，只在销售主管与采购专员这两个顶点之间互动，就错过了必要的信息和熟悉度，无法发现改进机会。只有多接触点的关系能将各职能部门的专业人士与他们的同行团结起来，更可能创建共赢的关系。
而创建这样的关系无法依靠“急就章”，只能基于持续的承诺。例如，一家公司在2009年经历了一次“巨大的风暴”，它的三家最大的客户来到公司要求给予价格优惠，这是许多公司在当年的经济困难时期都经历过的实际情况。在其中一个案例中，该公司拥有强大和健康的客户关系，他们合作寻找节约成本的解决方案，成本的降幅甚至超过了原本的目标。反之，在其它两个案例中，供应商同样向客户提议合作，但却遭到了拒绝。这说明，临时抱佛脚的行为是不管用的。所以，如果你现在才开始投资客户关系，不断提供价值方面的贡献，那么至少你能够应对客户未来的需求。
而即使对客户关系有足够的重视，如何应对仍要讲究方法。最近，一家公司的高级销售副总裁想换种方法来处理该公司最大的客户关系。他的公司通常按区域组织销售人员，但是很多大客户在许多不同的区域拥有设施。所以他与销售团队共同确定了所有区域中哪些客户是最大的，并在深思熟虑后，将其指定为公司的战略级客户，全部划归同一个团队管理。
虽然我们必须肯定他的想法是好的，至少认识到有些客户是战略级的，需要在客户关系的管理上区别对待，但他的计划有两个元素令人担心。首先是企业的大小并不等同于战略意义上的重要性，其次是该计划没有联合销售组织以外的力量。
判定客户关系是否具有战略重要性的主要依据是供应商为客户提供价值的能力，因为一厢情愿的战略关系是没有结果的。而且，如果不对该公司和其它公司的销售组织没有任何负面质疑，那么就只能从销售以外的地方挖掘向客户交付价值的能力。通常情况下，价值创造的机会将会出现在企业的产品、服务、工程和其它部分中。该公司的高级销售副总裁同意将公司的其它部分纳入考量，以确定什么样的关系能有真正的机会创造价值，什么样的项目对于企业的扩张和增长很重要。
这样列出的关系和项目与单纯按企业大小划分出的清单明显不同。更重要的是，这家公司开始有选择地用新的方式处理客户关系，因而能够利用整个公司的专家资源，为这些客户提供上述案例中描述增加价值的专业知识。
本文的这三种经验来自于许多企业多年的工作实践。几乎在每个实例中，只要供应商听取了客户建议，客户就会不断给出建议，让企业知道如何把工作做得更好，并且增加企业贡献的价值。
[版权] 原文经许可，摘自Blue Canyon伙伴公司的George F. Brown Jr.与Atlee Valentine Pope发表的“引入外部合作者”一文。Blue Canyon公司2012年登记版权。Geoffrey Bi译。
George F. Brown Jr.是Blue Canyon公司的首席执行官和联合创始人。他出版了大量的学术和商业杂志。Atlee Valentine Pope是Blue Canyon公司的总裁和联合创始人。Brown和Pope合著了《CoDestiny：通过帮助客户克服他们的挑战克服你的成长挑战》一书。
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