B2B公司过去专注于为客户提供产品/服务上的优势（例如，技术领先的创新性产品或服务）或成本优势（例如，通过出色的运营降低产品成本），以此作为竞争中的差异点。成功胜出的组织则进一步将这种优势融入了公司的运营流程、系统、架构、指标和文化。因此，以产品或运营为导向曾经是B2B组织在市场上克敌制胜的战略核心。
然而，产品差异日渐缩小，竞争环境越来越恶劣，在这些因素的推动下，来自不同行业的许多B2B组织都试图走客户导向型模式的路子，凸显自己的差异化，培养客户忠诚度，并产生可持续的营收增长。
不过，这一转型并非易事。对于原本以产品/服务或成本上的优势为战略核心的组织来说，以客户为导向确实是一个重大的文化转型，需要整个组织的思维发生极大的转变。
客户导向型的核心是基于对客户、客户的购买体验和体验的演变方式的深刻了解。这需要从大量的客户研究、供应商与客户协作项目以及双方互动中得出的信息来推动。不过，其范围并不局限于了解客户最近购买的产品和服务（例如，客户满意度评分）或客户未来向其他人推荐某供应商的意愿（例如，净推介值）。客户导向型供应商会打通各个职能，将优异的客户体验贯穿客户的整个生命周期，包括：
1.发现供应商提供的产品/服务
2.对产品/服务进行评估
3.购买产品/服务
4.获得产品/服务
5.使用产品/服务
6.得到来自供应商的支持
客户导向型体验的前半程——做出承诺
客户体验的前半程（发现、评估和购买）的核心是客户有能力了解供应商所做的承诺。供应商所做的承诺对应的是客户如何从供应商处受益。要想传达这一信息，就需要供应商有效地投放其产品/服务。例如，供应商的商业模式决定了其产品/服务是通过传统渠道合作伙伴，网上的电子商务环境还是其他手段（包括零售商的货架）投放的。其目的，当然是选择最理想的位置投放产品/服务，从而让客户能够有效地发现并了解。
然后，客户会对所发现的各种选项进行评估。因此，供应商要想成功就必须确保其产品/服务带给客户的特性、好处和价值已经过充分解释和推广，包括提供能细节（包括技术信息和全面参数）帮助潜在客户进行评估。有些客户希望使用在线工具寻找采购选项，并使用这些数字工具来评估其采购选项。因此，客户导向型供应商会在现场演示之外，通过网络视频和其他媒介来推广和展示其产品和服务。
如果供应商能开发这类工具，就能帮助客户评估其产品/服务额外提供的价值，对其业务有利。客户会在完成评估，决定了选择哪种产品/服务之后进行购买。
客户导向型供应商明白，在整个销售周期内必须维持积极的体验。出于这一目的，他们投入资源，建立最先进的订单录入系统，并且着重强调如何更新与客户之间的数字化互动，从而提高下订单的速度、追踪订单的准确性和提高库存的可视性。
客户导向型体验的后半程——兑现承诺
客户体验的后半程（获取、使用和获得支持）的重点在于供应商要如何交付向客户承诺的内容，即组织的生产和库存、物流和支持流程创造的产物。兑现承诺对于客户体验的重要性不亚于提出承诺。客户期望能及时、高效地获得他们购买的产品。客户导向型供应商必须能够意识到客户对交付周期的苛刻要求，并在交付方式上令客户满意。
要想兑现自己的承诺，客户导向型组织必须学会借助外力才能建立成功的企业。客户承诺能给组织提供信息，有助于进行与工程设计和产品设计、供应链和运营等项目相关的决策。
B2B供应商提供的客户体验并不限于与销售或客服职能部门之间的互动。组织的所有组成部分都对交付出类拔萃的客服体验发挥着关键的作用，因此，强化客户导向型文化是整个组织的职责。提出和兑现客户承诺并非只是销售和营销部门的事。像财务和IT这样的支持性职能也有助于快速解决问题，从而提供卓越的客户体验。人力资源部门也会发挥重要的作用，因为定义角色和职责，招聘适合的人员以及开发有效的培训项目都有助于组织贯彻客户导向型实践。
许多这些职能性的角色往往彼此重叠并相互提升客户体验的效果。要想成功贯彻客户导向型实践，必须让所有职能部门必须共同的客户导向型目标进行协调，以高效地兑现供应商的承诺。
文化的转型如何入手？
让公司在转型后加强客户导向型的做法就需要组织的最高领导层加以关注。任何企业文化的变革都必须转型都必须从最上层开始。领导层必须围绕变革的理由进行协调，还应当宣传转型会如何有利于组织，以确保每个员工了解自己在这一过程中扮演的角色。在打好这些基础后，组织就能深入具体的领域进行推动：
创造协调一致的组织架构和流程。[粗结束]一流的客户导向型B2B公司会创造与客户导向型项目的目标一致的组织架构和流程。这样的B2B公司大多按照以下两种方式进行组织：
(1)按职能：按职能组织的架构中，制造、销售与营销、IT、财务、人力资源和研发这样的单元由最高层的管理者根据损益（P&L）职责进行管理。
(2)按业务单元：在按业务单元组织的架构中，每个业务单元对应公司提供的一种产品或服务，一个地理区域，或一个细分市场。每个单元都自负盈亏，并向最高管理层报告。每个业务单元内包含多个专属的职能领域，例如制造、销售、营销和研发。
这两种组织架构都会阻碍信息的分享，并对必要的协作构成极大的障碍。但是，一流的客户导向型公司能够创造正式和非正式的机制（例如特别工作组和领导小组），来推动组织各职能之间的协调与协作。组织的高层管理者还需要对这些机制授权，以确保成功运作。
部署正确的系统和工具。[粗结束]一流的组织了解建立合理的系统和工具管理企业运营和客户关系（例如，CRM、销售能力自动化和ERP）至关重要。组织用来进行汇总、追踪、分析和交流数据的系统和工具能对客户产生重要的影响，且能够让员工交付出色的客户体验。
投入资源建立合理的系统和工具来强化客户体验，未来就能得到极大的回报，并有助于B2B组织迅速采用最新技术建立强大的竞争优势。首先要了解客户体验，并了解当前的系统和工具如何促进（或妨碍）这种体验。一流的组织还应该清楚地了解客户体验在未来的进化趋势，并时刻了解最新的系统和工具，以满足客户的新需求。
选择合理的指标。[粗结束]设置合理的指标是组织进行此类转型的最关键的一个方面。强有力的指标能将客户导向型理念从抽象的概念化为现实，确保定期对员工行为的影响进行追踪，并且鼓励员工克服客户体验方面的挑战。能够有效管理客户导向型转型的组织会基于当前客户体验上存在的重要差距选择其指标，使得缩小这种差距有利于加速营收增长或增加客户留存率。从我们的经验来看，一流的组织会考虑三种不同的指标：
(1)历史认知：这类回顾式的指标衡量的是客户对与该组织互动的客观感知。客户满意度就是这样的一个例子，该指标基于过去的交易显示供应商在实现客户期望方面做到了什么程度。
(2)说明性指标：这类指标呈现的是客户与供应商的组织互动的可观测的特征。响应时间、进行中的创新项目的数量以及协作的意愿都属于这类指标。
(3)未来行为：这类前瞻式的指标呈现的是客户在与供应商的互动之后针对可能进行的某项或某些活动的态度。例如，净推介值这一指标会询问：“你有多大的可能性会向别人推荐我们的公司、产品或服务？”
一流的B2B公司会衡量所有这三类指标。第一种和第三种衡量公司整体，而第二种则能够积极地影响其他两种指标。因此，说明性指标必须与组织与客户之间的重要问题密切关联。
一流的B2B公司会制定详细的计划来追踪和改进其指标。他们会指定指标的负责人来设置数据采集流程，建立基准线，持续追踪指标，并制定计划以经常就指标进行反馈。组织还会清晰地宣传指标如何与每位员工的角色和职能关联，并将这些指标与激励机制（例如绩效评估和薪酬/奖金评定）结合，让所有利益相关人都承担改善指标的责任。将指标与激励机制挂钩能激发员工的积极性以推动转型，并确保员工的行为符合客户导向型转型项目的目标。
总之，组织的高级领导层的当务之急是领导以客户为导向的转型，持续、频繁、迅速地宣传在此过程中取得的成绩。能够成功完成这一转型的公司都获得了丰厚的回报，并在之后相当长的时间内脱颖而出。
[版权] 原文经许可，摘自Adam Terese和Atlee Valentine Pope的Elevating Customer Focus – More Difficult Than You Think一文。Blue Canyon Partners, Inc.（bluecanyonpartners）2015年登记版权。请访问伯科扬信息咨询（北京）有限公司网站（http://bcca.cn/）。
Adam Terese是Blue Canyon Partners的高级顾问。Atlee Valentine Pope是Blue Canyon Partners的CEO兼总裁，此外还是以增长战略为题的CoDestiny: Overcome Your Growth Challenges By Helping Your Customers Overcome Theirs一书的作者之一。
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