巴菲特雷军为何都爱Costco？

　　除了小米，Costco（好市多）可能是雷军谈得最兴奋的一家公司。

　　五六年前他去美国出差，同行还有金山软件CEO张宏江、猎|豹CEO傅盛和红杉资本全球合伙人沈南鹏。一下飞机，曾在美国工作学习了十几年的张宏江租了一辆车直奔Costco，采购了满满一车商品，再一箱箱空运回国；第二天，除了雷军，所有人都跑去Costco，东西买得太多，每人又顺带买了两个箱子。

　　晚上回到酒店，傅盛拉着两箱东西去找雷军：“考你一个问题，新秀丽的国际旅行超大号箱子和国内旅行大号箱子，这两个在北京买大概9000块，你猜在这儿买多少钱？”

　　“四五千。”雷军瞅了一眼箱子。傅盛打了个响指：“150美金，人民币900块钱，十分之一的价格。”雷军后来回忆：“它给我的震撼无法用语言表达。”第三天，他早早起床，一个人去了Costco。这是一家连锁会员制仓储量贩店，主要开在郊区，跟宜家相似，直接把仓库当卖场：上货的叉车飞驰在超市里，所有商品都摆在巨大的仓储货架上。

　　一

　　Jim Sinegal看上去像一个退休的中层管理人，而不是一个世界排名前十的零售企业创始人。他跟巴菲特有一点很像：两个人都不希望被外界太夸大或神化。从衬衫到袜子，Sinegal一身穿着都是Costco的商品；从1983年公司成立到2012年他辞去CEO职位，每年至少要花200天去全球9个国家的580家Costco巡店；年薪是一个同等规模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪仅为35万美元，加上股票等额外收益，一年拿到手220万美元。

　　1954年，Sinegal在Fedmart（美国一家折扣零售店）做货场卸货员，正是在那时他发现了自己对零售的兴趣。二十世纪五六十年代的美国正迎来新一轮的经济繁荣，国内生产总值持续增长，零售行业面临快速增长的机会。

　　在Fedmart，Sinegal一直升到了副总裁，负责商品和店面运营。1977年从Fedmart出来后又尝试了其他公司。直到1983年，他和西雅图的Jeff Brotman合伙成立了Costco。

　　在Fedmart时，Sinegal接触和了解了其创始人Sol Price的仓储零售店形态和理论，他将这种模式应用到了Costco的门店里：商品品类保持在4000种左右，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择；商品的毛利率不超过14%，尽可能地降低价格；收取会员费，主要服务中产阶级。

　　4000种商品中，卖得最好的产品是卫生纸，Costco比大多数零售商更关心卫生纸。它雇佣技术人员测试了卫生纸的厚度、强度和柔软度，将商品经理派往纸厂，在生产过程中检查每一个可能会影响到纸质的因素。“你怎么能不爱上一件你销售的首要产品呢？”Sinegal在采访中说道。

　　从成立至今，Costco的每种商品都须经过管理层亲自挑选试|用，并从中选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的直接正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，远低于沃尔玛的45天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也随之下降。

　　其精选优质商品、深库存的模式提高了单个商品的采购量，也提升了企业相对于供应商的议价能力。Costco往往采取买断供应商的策略，Costco里的很多商品在其他渠道都没有。

　　在零售行业，所有从事采购的人都知道，同样的销售，SKU越少，单品销售就越强，但这意味着公司永远要面对销售的压力，对买手选品的要求极高，管理必须很精细，了解产品的成本、物流运输和整个生产过程。

　　在Costco，一个SKU的增加，必须由创始人同意，这个原则他们现在还坚持。“把SKU控制在一定范围并能长期坚持的公司并不多。我觉得这是一个很大的里程碑。”丁利国说，据他所知，Costco的采购人员会随身携带一个小本子，上面清晰地记载了店内的4000个SKU。因此，Costco会慎重地选择供应商，一旦产品出问题，终身解约。

　　除此之外，Costco尽一切可能去降低商品的售价，为此，Sinegal减掉了豪华的装修和大量的销售人员，搭建专门的中枢货运系统，从不在媒体上做广告。在Costco的商业价值观里，广告就是成本。“广告有点像海|洛因，你一旦开始了，就很难停下来。我始终觉得口碑传播就是最好的广告，自夸不是我们的风格。”在接受夏南多大学管理学副教授Miles K. Davis的采访中，Sinegal谈道。

　　Costco商品的毛利率从不会超过14%，这是一条上限。Sinegal曾对CNBC说：“我在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵|制住加价的诱惑。”Costco的首席财务官Richard Galanti在2008年对媒体开玩笑：“有人问我工作上最大的竞争对手是谁？我的第一反应是：‘天啊，肯定是Jim（Sinegal）啊。’”

　　四分之一个世纪以来，全球每个国家都经历过大大小小的通货膨胀，但这家零售商的美食大厅里没有发生过通货膨胀，Costco餐厅里一个热狗和一杯苏打水的套餐，一直保持1.50美元价格，此间已经历了五任总统。每年这种套餐会卖出超过一亿套。

　　关注顾客和员工是Sinegal的独特之道。Costco员工的工资比同行高出几乎50%以上。《纽约时报》曾将之同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。

《彭|博商业周刊》的一篇报道称沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资为20.89美元。在2008年金融危机中，Costco股价和净利润都大幅下挫，Sinegal没有解雇一位员工，还拿出了自己的股份分给员工。

　　由于Sinegal最初是从卸货员做到高层，Costco一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理层，但却很少招收刚毕业的MBA。

　　但华尔街对Sinegal的经营方式提出不少批评。华尔街分析家比尔·德莱赫曾批评Costco将顾客和员工的利益甚至放到了股东的利益之上。华尔街有个分析师私下底抱怨：“与当Costco股东每年挣分红相比，还不如做他们雇员或者顾客来得划算。”

　　而Sinegal多次拒绝了华尔街咨询人士提出的上调价格以提高利润率的建议。在2005年接受《休斯敦纪事报》的采访中，Sinegal说：“我不在乎华尔街分析师们批评我将员工和顾客利益放到了股东利益之前。”分析师们想看到净利润的增长，但Sinegal坚持称：“我们想要建立的是一个能生存50年以上的企业。优厚的福利和光明的职业前景，能使雇员忠诚度大大提高。”目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%。

　　事实上，Costco的股东们是幸运的。如果你在IPO期间买入1000美元的股票，那截止2015年年底，你能拿到手90000美元。

　　二

　　在斯坦福大学留学期间，张文中也经常逛Costco。回国后，他创办物美，按照Costco的预算体系，在物美内部建立了一套严格的预算制度。

　　张文中有Costco情结，在世界级零售商里，他最推崇Costco：“它是真正对沃尔玛构成挑战的。”前家乐福发展总监丁利国在2000年被张文中挖去物美做大卖场，他跟张文中经常探讨Costco的模式是否能在国内普及。张文中去美国拜访过Sinegal，想跟Costco谈合资。“当时两人互通邮件谈到合资，但后来Sinegal否定了这个想法，他觉得时间不到，中国那时候还没有中产阶级。”丁利国对《中国企业家》回忆道，Costco想进入中国，早年调研过国内市场，但当时的结论并不乐观。

　　Costco的选址、会员费和量贩制的销售模式决定了其定位是中产阶级家庭消费。与宜家类似，消费模式基本上就是停车——购物——离开，通常不会再去其他场合，Costco同时会配备快餐厅和加油站满足顾客的基本需求。一套独立的house，两个小孩、一条狗或一只猫——这是典型的Costco用户。

　　而2000年左右的中国家庭大多是三口之家或者五口之家，夫妻多为双职工，城市以中心密集大型都市为主，汽车保有率低。在生活消费上，人们偏向市中心的中小型卖场。

　　社会消费诉求和中产阶级的数量，都不足以支撑起Costco的会员制仓储量贩制商业模式。即使是率先进入中国的沃尔玛，1996年到2005年这十年，在中国也只开了三家山姆店：一家深圳店，一家北京店，一家福州店。

　　上个世纪90年代国内有过一则会员制超市普尔斯马特失败的案例。普马也是Sol Price兄弟创办的Pricesmart的中国加盟商。但会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。普马显然违背了这一规律。“它是在一个错误的时间点上产生的零售行为，失败的主要原因，除了资金链断裂，我觉得最主要的就是时间点不对。”天猫创始总经理黄若（花名黄药师）告诉《中国企业家》。

　　除了社会消费环境和缺乏会员制发展的土壤之外，Costco进入中国也会面临山姆会员店的竞争。沃尔玛是最早进入中国的外资零售企业之一，在中国搭建了稳定的供应商和全国物流系统。而好的零售商，核心竞争力，都在供应链和物流。Costco到中国来面临着物流成本和供应链的压力，包括仓储管理等一系列复杂的工作。“Costco的商品优势来自于其强大的采购体系，会员店模式对商品管理能力、开发研究能力，以及跟厂商合作共同开发自有品牌产品的能力等，要求非常高。”丁利国对《中国企业家》表示，物美这么大的企业研究会员制超市这么多年都没有成功，最大的短板就是因为国内的供应链难以搭建。

　　2015年8月10日位于北京朝阳管庄的物美尚佳会员店开张，但开业当日遭遇了商品被供应商“变相下架”的尴尬境地。尽管物美在开业之前已经从山姆会员店、麦德龙等会员店业态的零售商挖了一批人，但山姆多年的经验和供应链优势却是物美尚佳会员店兵败的主要原因。

　　进入其他国家时，Costco首先面临的问题就是：除了美国本土供应链支持外，当地的供应商从哪来？如果短期内无法靠会员费支撑利润，资金怎么保证？即使是在受美式消费文化影响多年，人均收入水平比大陆高一个阶梯的中国台湾，最初也面临亏损的问题：Costco在台湾的高雄分店，前5年都没有赚钱。

　　张嗣汉（Richard Chang）曾任好市多台湾分公司的总经理，现担任Costco亚洲区总裁。在最初开拓台湾市场的五年里，他发现，并不是所有消费者都能接受会员制。当时很多人建议他：为什么不干脆取消付费会员制？“不赚钱时，你会听到很多声音，但是你要知道哪些事情值得坚持。”张嗣汉说。

　　他把这5年当成是在教育消费者“付费会员制”与“大包装销售”的价值，因为如果受到亏损的影响，就一再改变定位，在量贩与零售之间举棋不定，反而会让原本认同Costco的会员无所适从。

　　而Costco从一开始就很清楚自己所要服务的人群。黄若对《中国企业家》说：“当所有人都在强调要服务好顾客时，但只有0.1%的零售公司能很清醒地说：什么人不是我的顾客。其实回答什么人不是你的顾客比什么都重要。”

　　这也是对黄若来说终身受用的一句话。去阿里之前，黄若在麦德龙负责中国区采购。麦德龙也是会员制仓储卖场，但主要针对B端客户。公司内部有一个习惯：在全球二十几个国家招高管时，每个高管都要被派去总部跟着CEO吃喝拉撒一个礼拜，彼此加深了解，也有助于每个国家的高管们理解麦德龙的文化。“那一个礼拜之内，我学会了几句终身受用的话，这是其中一句。做零售如果整天琢磨要做什么样的大生意，很快就会进入死胡同。”