企业创新不仅仅是研发团队或设计团队的事，企业的职能部门和产品同样都需要创新。如果企业想要树立创新的文化，就不仅仅要考虑能研发出什么样激动人心的产品，而且要让所有员工都思考如何在自己的工作中更具创新性。
财 会部门是一个重要的出发点。尽管会计已经随着时间的推移逐渐发生变化，但整体还是基于500年前的模式，而且现在还在使用着同样的基本模式。这是可以接受 的。信息技术的发展改变了我们处理交易的方式和速度，但基本模式没有发生变化。而企业融资和现金管理方式近年来已经发生了巨大的变化。最重要的一点也许 是，CFO的职责在过去的一二十年内有了极大的扩展。尽管财会领域的法规对企业财务部门的创新有一些限制，但还是有很多事可以做。高级财会管理人员不仅需 要思考企业如何在产品和服务方面更具创新性，同时也要思考如何在财务部门进行重大创新，从而推动业绩的提升。
CFO 们可以采取的一个方法是考察企业创新的一些既有方式，然后思考如何将这些方法应用于会计和财务。我们曾经研究和提出过6个创新杠杆，仔细思考过如何在财务 部门运用所有这些杠杆的首席财务官，常常会找到一些令人意外的方式来改善工作的效率和效果。高绩效的企业会通过在内部和外部同时利用新的商业模式和更好的 技术来进行创新。
商业模式变革
商业模式杠杆会改变企业为客户创造、销售和交付价值的方式。商业模式变革可以在3个方面推动创新：第一，价值主张，即向市场销售和交付什么；第二，价值网络，即企业创造价值、向市场交付价值以及获取价值的方式；第三，目标客户，即价值交付对象。
因此，企业可以通过3种基本方式对商业模式进行创新：1. 修改价值主张——修订为客户提供的价值；2. 重新设计价值网络——改变交付和获取价值的方式；3. 改变目标客户——改变价值交付对象。这些是一切企业经营战略的3个基本元素，因而也是创新的重点。
首 先，产品或服务价值主张（向市场销售和交付什么）的变化可能会体现为全新的产品或服务，或现有产品或服务的更广泛的价值主张。当企业力图对商业模式进行创 新时，它们需要从所有角度审视价值主张，必须专注于目前为客户提供的价值中的关键部分，同时思考如何通过不同的或更好的方式提供价值，以进一步提升价值。 它们可以通过几种方式做到这一点：
·将产品和服务捆绑在一起。企业可以将产品和服务结合在一起，创造出有价值的新产品/服务。
·将产品和服务分离。有时，企业可以将一个产品或服务剥离出来，作为独立的产品/服务销售。
·扩展业务范围。企业可以利用自己的资产将业务扩展至周边经济领域。
·提升客户的资产利用率。企业不再以“随需随点”的方式销售服务，而是管理B2B客户的子公司或部门，让客户能够更好地利用自己的资产。
在创新的商业模式变革中，第二个元素是价值网络——如何创造价值并将其交付市场。价值网络的变化常常是客户一般看不到的“幕后”变化，包括所交付产品和服务 的供应链和成本模式的改变。这种商业模式变革影响着价值网络中的各个环节，包括企业生成并交付产品和服务的组织、合作和运营方式。将通常由不同企业提供的 产业链各部分整合在一起，也可以让价值网络发生变化。创新还可以源自重新定义与供应商的关系。为了降低成本、加快供应，沃尔玛与其供应商进行了更加紧密的 整合，从而调整了传统的零售价值网络。
企业可以重新思考交付和获取价值的方式，以创新商业模式。在这种情况下，企业不一定要大幅改变自己为客户提供的价值，而是专注于交付价值并将其转化为收益的方式。领先的创新者主要通过4种方式改变了价值网络：
·彻底改变供应链。通过重新设计供应链，企业可以在改善客户体验的同时降低自己的成本。
·积极合作。另一种选择是与提供互补性产品和服务的企业结成联盟。
·建设社交网络并将其转化为收益。全世界的企业都在利用社交网络来提升收入和品牌忠诚度，同时降低营销和销售成本。耐克数百万忠实消费者即是利用社交网络来增加销量、打造品牌忠诚度的优秀范例。
·改变收入、成本或利润模式。让我们看看航空业的一个例子。大多数航空公司（甚至是廉价航空公司）的大部分收入都来自机票销售，它们同时向机场支付登机口使 用费。与此不同的是，瑞安航空说服了机场向其支付为机场带来航班的费用。作为交换，它承诺向机场运送特定数量的乘客，然后提供廉价机票来实现自己的承诺。 瑞安航空也获得机场零售商的部分销售收入。这一新的收入流对其廉价机票形成补贴，带来了更多的客流。对瑞安航空来说，机票是一种营销工具，甚至是一种故意 亏本出售的商品，与依靠常规策略的航空公司相比，机票为瑞安航空创造了更多的销售机会。
商业模式创新变革的第三个元素是目标客户。当企业发现其营销和销售未涵盖某一客户类别而该类别客户十分看重其产品和服务时，企业的目标客户群通常会有变化。 许多企业都专注于满足老客户的需求。因此，这些企业花费了大量的时间来研究并细分熟悉的市场。但研究老客户可能会压抑和限制创新。许多创新者都会在现有客 户之外进行探索，发现全新的客户群体。它们并不满足于简单的答案。它们不断寻找竞争对手错过的客户。这些新客户分为两类：
·尚未服务的客户。购买了竞争对手的类似产品的人。相关例子包括，一对德国兄弟将在美国获得成功的互联网模式复制到欧洲。
·非客户。从来没有从任何人那里购买你们同类产品或服务的人。例如印度汽车制造商塔塔针对印度数以百万计买不起车的人设计了2500美元的两座小后备箱汽车“纳努”（Nano）。
在杰出的创新者手中，商业模式可以成为强大的工具。真正有才能的创新者不会将他们的努力局限于仅使用一种杠杆。
技术变革创新
有时候新技术是创新的一个重要组成部分，它们常常脱颖而出，吸引众多目光。但有时候，新技术并非显而易见，只有相关技术人员才看得到。无论是哪一种情况，技术变革都会通过3种明确的方式推动创新，即提供的产品和服务、工艺技术和辅助技术。
提 供的产品和服务。企业在市场上提供的产品或服务的变化——或者全新产品或服务的引入——是最容易识别的创新类型，因为消费者会直接看到变化。在当今快速变 化的市场中，消费者已经习惯于期待经常出现这种重大技术创新，认为肯定会有产品创新，以至于人们常常设定购买的时间，例如等待具有更多功能的新款手机的推 出。畅销处方新药也是这种创新的结果。麦当劳使用了低脂肪烹饪油，其目的是吸引一个新兴细分市场——注重健康的消费者。
工艺技术。说到技术创新，我们就会想到那些提升企业产品性能或服务绩效的创新。例如，当我们想到存储器芯片时，我们就会想到容量、存取速度甚至是能耗。会想到产品创新的原因是，它可以快速转化为客户看重并能估算价格的功能。但产品创新仅仅是技术的一种应用。
在产品制造和服务交付中起重要作用的技术，其变革可以带来更好、更快和更廉价的产品和服务。消费者通常看不到这种工艺技术的变革，但这些变革对于产品的竞争 态势往往至关重要。相关例子包括食品加工技术、汽车制造、石油炼制、发电以及所有行业的生产环节。工艺技术也包括制造过程中使用的材料，因为制造与材料密 切相关。对于服务提供商来说，工艺技术是指让服务能够被交付的各种元素：电话服务中发送和接收电话信号的设备，快递服务中的包裹分拣站和快递公司递送包裹 的车辆，以及提供航空运输服务的飞机和机场。对于产品和服务来说，工艺技术是创新的基本部分。
企 业不断努力对可以降低成本、提升现有产品或服务质量的工艺技术进行变革，尤其是在产品和服务越来越难以差异化的商品或服务领域。对于商品来说，成本常常是 竞争的唯一方式。当然，电力行业在发电、输电和配电环节都会感到成本压力。但所有产品和服务的竞争力都会受益于工艺技术的改进。维萨卡新推出的数字钱包服 务V.me在后台集成了数字技术，从而简化了支付处理过程，并能提供更强大的客户支持以及更多的增值服务。
辅助技术。技术创新的第三个来源是辅助技术。辅助技术并不改变产品或工艺的功能，而是帮助企业更快地实施自身战略，同时有效利用时间作为竞争优势的来源之 一。例如，信息技术促进了产业链中各参与方之间的信息交换，包括支付公司（签账卡）与银行之间更高的安全性以及更快的交易速度。更紧密的沟通加快了从产品 开发到供应链管理的业务流程。
客户最不容易看到信息技术等辅助技术的变化，但这些变化可能会是非常重要的，因为它们有助于确保更好的决策和财务管理。例如，沃尔玛对其辅助技术——信息管理技术做出了重要的改变，直接通过供应商履行订单，从而极大地提升了对合作伙伴、供应链和财务的追踪和管理能力。
CFO创新决策之道
正如我们先前所提到的，会计和财务的变革在历史上一直就很缓慢。对于某些方面来说，这一点很重要——例如需要控制的高风险领域。有些方面，CFO们可能并不 需要过多的创造力，但在另外一些方面，更多的创新（包括突破性和激进式创新）是至关重要的。图2提供了一个适用于不同创新类型的框架，可供财务部门和 CFO们寻找解决当前问题（例如如何更快地关账）和抓住新兴机遇（例如从新的来源募集资金）的新方法。
运用我们讨论的6大杠杆的创新并不都是同等的。它们产生的风险或提供的回报不尽相同。创新类型大致可分为：渐进式、突破性和激进式三类。
渐进式创新可导致对现有产品和业务流程进行小规模改进。可以把它想象成一种解决问题的方式，其中的目标很明确，但我们需要知道如何实现目标。与之相反，激进 式创新能以全新的方式交付新的产品或服务。可以把它想象成一种探索的方式，在一个特定的方向可能会有有用的东西，但我们不知道会找到什么。为了做出有关创 新的最佳战略决策，有必要了解每种创新的特点以及何时使用这些创新最好。
在某段时期内，尽管技术仅仅出现了渐进式变革，一家企业或一个特定的职能部门（例如财务部）也可以是非常成功的。传统的技术变革模式可以预测相对较长时期内 的演变（渐进式创新），期间会有短时期的革命性变化（此时渐进式创新毫无用处，需要激进的技术）。在财务部门，一段时期的渐进式创新的例子可以是将关账时 间缩短几天，而激进式创新可以是一种新的技术和流程，可将关账时间缩短至仅仅几个小时。渐进式创新可持续较长时期，而后整个业界会发生一场革命。对财务部 门和CFO来说，这意味着企业在较长时间内进行渐进式改进，从而保持竞争力，但必须在某个时间节点进行激进式创新，以取得或保持竞争优势。
这一框架提供了引导CFO创新决策的有力方式。因为创新方式影响创新的内容，所以必须了解需要发生的变革是什么性质的，以便恰当地管理和资助创新工作并为其提供资源。
有些人错误地认为，创新一定要创造新的事物。实际上，这3种创新都是新旧兼而有之。渐进式创新总是紧紧围绕着现有技术和商业模式进行的。尽管渐进式创新中的 有些元素可能会发生些许变化，但大多数元素会保持不变。突破性创新很少会改变或不改变创新杠杆——无论是在技术类别还是在商业模式类别。激进式创新包括同 时改变技术类别和商业模式类别中的杠杆，但通常不同时改变全部6个创新杠杆。创新的本质是来自技术和商业模式杠杆的新旧元素的融合。
1.渐进式创新
渐进式创新是大多数企业内最常见的创新形式，而且这种方式也可以从现有产品或服务中提炼出尽可能多的价值，同时无需进行重大改变或重大投资。渐进式创新可能 听起来微不足道，但它实际上是一块基石，而且非常有助于防止竞争对手蚕食市场份额和利润率。通过同时改变技术和商业模式来进行小规模的改进，企业可以在更 长的时间内保持产品的市场份额和盈利能力。同样，财务部门的小规模改进可以让其保持相对于其他组织的竞争优势，同时专注于增值业务。例如，由于渐进式地改 进了企业资源计划（ERP）系统，Infosys公司得以在业界和非业界同行之前更快地关账和报告，该公司感到投资者对于其快速报告和运营效率十分满意。
渐进式创新的问题是它抑制了创造力，仅允许进行小规模的改变，而且它常常会成为占据主导地位的创新形式，排挤掉其他可能更有价值的变革。企业常常会迷恋上渐进式创新以及其相对安全性，只是最终会发现自己无法跨越渐进式创新的边界，即使是在迫切需要的时候。
2.突破性创新
突破性创新可以对竞争环境做出渐进式创新无法实现的重要改变。突破性创新是指对一个组织的商业模式或技术进行重大改变，但不会是同时对商业模式和技术进行改 变。一个维度的改变常常与另一个维度的改变挂钩，尽管二者当中伴随发生的改变并不会同等剧烈或者具有颠覆性。例如，突破性技术变革（例如全新的ERP解决 方案）可能需要对商业模式进行渐进式改进，例如每个月需要做什么来关账，反之亦然。商业模式或技术的突破性变革常常需要另一方进行某种程度的改变。但一个 元素（技术或商业模式）的变革要比另一个元素的变革大得多，而且对于创新的成功也更加重要。
突 破性创新的两个方面互相关联，在一个方面（例如技术变革或商业模式变革）产生的创新经常会在另一个方面制造重要的新机遇。例如，iPod技术和 iTunes商业模式为彼此创造了机遇。突破性领域的这种两阶段创新是企业需要管理的一种重大动态创新，而且也是许多组织均忽视或疏于管理的一个具有巨大 潜在价值的领域。
3.激进式创新
激进式创新是一种同时影响企业的商业模式和技术的重大变革。激进式创新常常也会从根本上改变业界的竞争环境。对财务部门和CFO们来说，这意味着激进式创新可为整个企业带来重要的竞争优势。新的手机信用卡交易方式Square与传统的支付技术和商业模式就有着极大的不同。
激进式创新可以在业界产生巨大的变化，让企业处于领先地位，但CFO们应该谨慎对待针对激进式创新的投资。激进式创新在本质上属于低概率投资。对激进式创新 进行过多的投资（基于不现实的“下一个新事物将改变公司命运”的期望）可能会浪费宝贵的资源，而这些资源用于突破性或渐进式创新可能会更好。关键是保持激 进式创新组合的平衡，从而让投资与业务需求相匹配。
在过去的10年内出现了新的创新方法。为了创造更多的收入和利润，领先企业研究了通过创新商业模式——即它们的价值主张、如何实现价值，以及它们的目标客户 ——来创造价值的新方式。新的商业模式产生了新的、可盈利的服务和解决方案。例如，沃尔玛和其他杂货零售商以自身的药房业务为基础，进入了临床医疗服务行 业。一些企业采用对商业模式和产品技术进行快速原型设计的方式，实现了加速开发、降低成本，并创造出激进的新产品。例如，戴森（Dyson）在短短4年的 研发时间内制作了多达5127个原型，最终推出了革命性的且极为成功的旋风立式真空吸尘器。
新的创新方式包括孵化器——它们基本上是企业内部的小型创业企业，通过快速原型设计等方式提供企业内部创业的激情和速度，以促进激进式创新的快速商业化。包 括宝洁、谷歌和飞利浦等在内的领先企业都在使用孵化器。共同创造是被成功应用的另一种新技术。它系统性地开发由个人、利益相关者和企业构成的网络，通过可 供大家参与的平台共同创造价值。它与利用客户洞察相似，但包含更广泛的利益相关者群体，并让他们直接参与创新过程。耐克利用其社交网络获得了宝贵的消费者 洞察，同时在产品开发的过程中直接与消费者互动。
对于企业的CFO来说，这些新的操作模式尤其适用于财务部门。它们是经过证明可以创造创新的方法——尤其是突破性和激进式创新。它们尤其适合于改变基本商业模式，花旗银行目前正在使用孵化器来进行重大的突破性创新。
随着CFO和高级财务管理人员逐渐成为企业高管层中更加重要的成员，并成为企业内各部门的重要业务合作伙伴，他们为企业的盈利能力做出了重大贡献。他们甚至 也在整个企业内鼓励并协助进行技术和商业模式的重大创新。但通常他们并没有将同样的创新理念应用于财务部门。领先的企业和著名的高级财务管理人员均将这些 理念引入了会计和财务部门内。运用技术和商业模式创新，在渐进式改进之外再进行突破性和激进式创新，CFO们可为组织的短期和长期赢利能力做出重大贡献。
文章来源：http:///29514.html
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