文章来自：领教工坊(ID:ClecChina)
导言
组织效能与什么直接挂钩？人事工作有和什么直接相关？老板和HR一把手要有怎样的认知和定位？HR的战略任务、运营任务、基本法则、原则又是什么？他们又如何从自己的角色出发，为公司赢得长期竞争力？
领教工坊领教、阿里集团前资深副总裁、首席人力官邓康明结合多年的实战经验，在私董会小组活动上以《经营者尽人事》为题，做了精彩的分享。
01
以经营者的视角经营人事
首先，人事工作跟公司的Bottom line有没有关系？
我们用一个图来说明一下
这是一幅关于需求、价格、供给均衡的曲线图，左轴P（Price 价格），右轴Q（Quantity 数量），随着价格上升，需求会降低，所以数量会减少，反之随着价格下降，需求会增加，所以数量会增加，最后达到一个均衡。如果一个产品以P1的价格卖出，一共卖出Q1的数量，C1是成本（在P1之下），那么（P1-C1）*Q1就是盈利。以会计的角度来看，成本包括所有的物理成本。如果同样两家公司，收益却不一样，那么区别在哪里？这就是总收益减掉物理成本之后的组织成本，组织成本越小，净利润就越高。
绝大部分的公司在成本上（采购、仓储、流转、资金成本）是差不多的，若同样产品，以同样价格卖出，A公司的利润比B公司的高，原因就在于它的组织效能不同。组织效能直接与公司的盈利挂钩，因此，人事的工作跟组织、跟营收相关。这也是我为什么说要以经营者的心去做HR这件事，人力资源一把手必须认识到企业跟企业之间的竞争，用所有的手段来提高组织效能，就会改善企业的利润。
管理就是拧毛巾，在市场竞争比较不恶劣的状况之下，只要拧，水一定会出来，这就是管理带来效率、流程改善，供应链改善、优化或者物理的无机层面上获取的效率、效益。但是总有一天会拧到没有水，尤其是在政策不利或市场竞争恶化的时候，管理所带来的效益的成本可能会大过收益。
当然，这不是说管理不应该持续改善，但是人事部的工作更多地在有机的部分。企业长久的竞争来自肌肉的力量、信任、默契、感情。比如说文化。在形势不好时比如疫情，有的公司的人说走就走，而有的公司则是主动来提降薪，不要奖金。所以HR不只是职能，你自己就是经营者，一定要以经营者的视角来经营人事。
1、HR和老板要有怎样的认知和定位？
回到这个经济学模型上，正方形一定大于三角形。所以，HR和老板双方的认知要有一个清晰的定位。
第一，老板要把HR当经营者看，而非仅仅是个职能。HR应当是公司经营班子的核心人员，对公司的营收、利润的改善承担责任。当有这样的认知时，就又机会引导要求HR做决策时像一个经营者一样去思考来确定公司的重点，掌握资源投入的方向。
第二，HR是合伙者，不止于下属。不管title如何变化，有无期权，只要承担了HR一号位的责任，就一定要把自己当成公司的合伙人，也就是我们讲的成就动机，即超越那些安全、生理以外的动机，从自己的专业的角度对公司经营做出应有的贡献。
第三，在认知、定位上要“和稀泥”与“搅屎棍”。
“和稀泥”就是要看清楚，不着急动。老板说必须干；就要干；不干不行了。你说听到了；知道了；这就去干，别着急。因为人力资源的决策是长周期的，所以要谋定而后动，要比业务的人更和稀泥。当老板有新的想法，是否要干？别着急，帮他算算账，跟他合计、再合计，这个阶段可能是3个月或6个月。
“搅屎棍”是因为公司发展常常会进到一个均衡的状态，其实就是熵增的状态，不干预就会固化。所以HR要常常去看，一旦有均衡就去搅一搅，该调动的调动，该晋升的晋升，该拆的拆。
总之，两个状态一个慢，一个快。日常的慢一点，均衡状态就快一点。
2、HR如何武装自己？
HR得像个经营者。那么什么叫经营者？经营者至少要明白公司的商业模式，公司产品所创造的用户价值，明白上下游产业链，端对端的环节，产品、服务提供，生产制造、销售、支付（账期）等等，至少要跟销售去拜访一下客户，看看不同的业务，让自己具备一些了解公司的经验。
再就是必须去学习一点财务知识，不需要精通，但字少要明白三张表，知道公司的毛利、成本、固定成本、可变成本、销售费用等。这样的好处在哪里？经济学的一些模型有助于更好地去理解公司，掌握资源的投入，做“定量”。
举个例子，我刚到阿里时要上ERP系统，大概要花两、三百万。当时阿里的战略目标是盈利一块钱。那么凭什么要拿两、三百万来做ERP？我只能算账，流程化、标准化的工作用系统来替代人工，一年可以节省多少钱，大概两年左右成本能cover过来。而且从成本类型来看，ERP是固定资产投入，成本可以一次性折摊，人工是持续的，每年还得涨工资。马云说，那我们肯定要上。该定量的时候，你跟他定性，讲ERP怎么好，效能怎么高，怎么对组织文化有帮助，那不够。
老板都是经济动物，最关心公司的每一分钱怎么用，有无回报，这是本能，因为他头顶着公司的生死。如果你不是创业者，不处在这个位置，不扛这个责任，永远难以理解。那么你要花钱，他是经济动物，就要先帮他算算账，让他觉得不亏。
第三，培养自己的洞见、预判能力。洞见、预判不是天生的能力，是要积累的。首先，你要闻味道，转转圈，跟组织里不同的人聊聊，看人效、看数据，去洞见组织的障碍。其次，洞见、判断怎么使用手里掌握的人力成本，比如股票、期权用在什么级别的人身上？改善利润的核心的岗位跟要素在哪里？价值链上每一个部门都重要，但核心力量在哪里？这个阶段有限的人力成本，最能够产生公司改善的地方在哪里。
这样公平不公平？对HR一号位的人来说公不公平是次要的，重要的是必须把公司有限的资源放在最好的地方，这就是经营的思想。
人的成长是一个持续的过程，尤其是HR。因为HR成长的反馈链条更慢，从启动、想清楚，到交流、确认，最后实施，再反馈，见到结果，这是一个比较慢的过程，所以HR要有耐心和定力，更要跨专业学习。
3、一定要了解“C”位
HR一号位，必须要了解你的C位。
1. 知其所以必然
C位里最典型的有两种角色，一个是创始人加 CEO是同样一个角色。二是创始人、大股东和职业的CEO是分开的角色。通常来说，大部分HR跟职业经理人工作会相对发挥得更好，跟创始人工作会比较拧巴一点。
创始人和CEO大体上有两种行为风格，大部分创始人相信直觉，他们对团队在目标上的需要未必敏感，但对市场机遇天生敏感；他们用人不拘一格，说干就干；闻味道，守护用户价值，员工价值。
然而，对于CEO（职业经理人）而言，面对资本市场，应对或者守护投资者（资本）的价值是天职。所以，他们在必要的时间节点必须明确公司的战略目标与方向，遵循组织程序，确定用人标准，以令团队信服的方式选拔核心人才，有明确的沟通程序，文化基调，优秀员工标准，让团队在正确的轨道上行进。
举个星巴克的例子，星巴克遇到重大危机，亏损很大，只能请创始人舒尔茨回来，回来之后他做了什么？当年的职业经理人要守护资本市场的价值，尤其关注增长，在全球开了很多店，拓建新的产品线，甚至卖起了早餐。舒尔茨回来后立马就砍了很多店，打出第三空间的概念，7年以后星巴克回到了900~1000亿美金的市值。
换言之，创业者（创始人）本能地对于创新、破坏比专业（职业）的人倾向性多一些。专业（职业）的人天然地对于确定，对于规制，相对更倾向一点。事实上，杰出的创始人+CEO是不多的，需要对人、对事有极强的洞察力，但是可以有意识、逐渐体会和学习的。
不过，创始人的随意、随机、直觉是企业宝贵的财富。HR需要像一个职业的经营管理者一样，通过体系、框架、专业来形成一个合理的团队，去跟创始人配合。我们当年就千方百计，寻找各种办法来应对创始人的这种特质，团队不至于被搞得太乱，同时又保护创始人的创新力、创造力。
如果你的老板是一个非常规制、确定的人，他更偏成一时，成一件事，成一个用户群，成一个产品，这在战略上或许对组织是个伤害。你需要把天平往另一头倾斜，在队伍搭建的过程中寻找、培养、建立互补的人和团队。
所以，希望你们了解自己的倾向，了解你们创始人/CEO的倾向，然后搭班子互补。其实，HR一号位是兼具流程导向，规制导向，但又能够洞察、理解创业者（创始人）本身的所具备的本能和直觉。
2. 参与战略，以终为始
从经营者的视角来看，我觉得作为HR一号位，一定要参与公司重要的战略会议讨论，如果没有则尽量争取。任何一个战略都一定会落在重要的人才投入方面，用谁不用谁，领军的关键人物行不行？有没有人才储备？外聘还是内部找？
第二，HR的人一定要跟财务做好联系，因为这涉及到战略落地。战略落地首先要回答的是，组织能力够不够？组织的能力背后就是钱财兵马粮草，够不够，准备怎么搞？能支撑多久？......
HR要解决当下，构建未来，要完全地参与战略，从战略入手到解决组织结构，来看（核心）人才跟战略之间的匹配程度。
4、俯视业务，“借假修真”
HR的人是“借假修真”。在运营和管理体系里，文化是根，业务是苗，员工为本。文化驱动的起始是什么东西？价值观、使命、愿景。价值观里边，你们要帮助公司跟老板以及经营团队一起理清楚商业价值观跟组织价值观。这也是为什么HR所做的任何投入产出，最终用3年、5年、10年的时间完成公司文化这个根。
举个例子，理想汽车的商业价值观是舒适性、安全性、便捷性。李想说在舒适性、安全性、便捷性中间，如果有冲突，他先保舒适性。有了价值观，就开始驱动公司慢慢形成文化。商业价值观决定什么？当公司的资源有限，决策冲突的时候，优先投在哪儿，怎么取舍，取舍再就变成了协作沟通机制，协作沟通机制再慢慢变成制度。
价值观对于HR一号位的人很重要，因为要从你们的角度来帮助建立公司的默契。文化就是一种默契。默契简单地体现在一样的语境体系，一样的行事风格。起码公司核心的决策运营班子，在组织价值观、商业价值观上要一致，公司就少一点站队，内耗就被降下来。所以，回到我们开头的经济学模型，同样的两家公司组织效能不一样，首先它要落在一致的价值观上。
其次，要落在人员能力的提升上，所以轮转，学习，创造一个学习的氛围，但这都是手段，都是为了组织在价值观上、人员的承载力、抗压性上磨，一定要找调性相同的人，这是HR的重要责任。苍蝇不叮无缝的蛋，如果大家在价值观、文化、理念、使命上不一致，面和心不和，必定会有苍蝇出现，公司的官僚、诸侯、所有东西就这么来的。所以，人事就要想办法对抗它，最核心的办法是用这些角度看，谁能进核心决策层，我觉得这个是战略性的事。
HR不必过于纠结于公司业务的好坏，而要从经营者的视角看，建立价值观驱动驱动的流程、机制、制度，建立公司的文化。
02
人力资源：尽人事，听天命
1、三大战略任务
HR的人要交代的战略性的任务，主要有三个方面。
首先是帮助老板建立一个好的“经营班子”。我相信，核心经营班子大概要靠8成得自己培养，但无论是内部培养，还是外招，“对上眼”挺关键的。其实，美的的，华为的......哪里来的并不重要，重要的是他跟老板或者联创的三、两个人能不能“对上眼”，如果对不上，它的成本会非常大。
HR一号位要对老板的喜好、风格、所在企业阶段、干部队伍状况有一个好的认知和了解，这是你们责任。像阿里的核心的经营班子大概率都是从“风清扬班”出来的，这个班重在看“品行”，这里的品行是跟创始人所信仰的文化调性一致。这就是“对上眼”
你会问，一个组织不是需要多元化，兼容并蓄吗？多元是指行业经历，专业背景多元，但超越这个硬件以外的思想、认知、行为方式要尽可能靠近。不管是运营出身，产品出身，供应链出身，一号位买不买账，“对上眼”是这个意思。
HR的战略任务还包括，确保掌控资源分配的有效性，支持业务结果；再就是推动建立体系、流程、制度，沉淀文化。这里不做展开。
2、三大运营任务
HR从搭班子、建立文化、制度的战略任务进入日常的运营任务。第一个大的方向，要确保公司的“人才供应链”；第二个要确保公司内部的氛围。
关于“人才供应链”
● 第一，就是选拔标准、流程，HR的人要关心新人，跟进3个月、6个月、9个月不同级别的人的“存活率”以及存活的状态。
● 第二是，建立分层级，分类别的晋升标准，跟进一下这些人晋升以后的“成功率”。除了看新人的存活，老人的成功。
● 第三看战略性的“蓄水池”，其中最重要的是一个分类别、分层级的干部池子。
阿里系政委最重要的任务就是建立蓄水池，政委的一个重要责任是在阿里职级体系里看M2.5、M3.5。若要晋升到3，2.5的人够不够？这就是预备干部梯队的培养，你准备怎么培养这些人，保障干部供给的“充足率”。
整体来说，新人成活率，晋升的人的成功率，水池的充足率，这是人才供应链。
在确保公司内部氛围的方向上，要平衡“公平和效率”。没有规则不行，就像家要有家规，家规之后有家风，家风就是价值观。什么样的家风，就会制定什么样的规则。你进华为第一个看到的是“流程是我们的生命”，华为大学还没进门就先看到“小胜靠智，大胜靠德”，这就是家规、家风。阿里规章制度就五本书叫做《阿里味》。
公司所有的制度流程、晋升、考核、薪酬、激励、处罚，要理清楚。制度维护制度，制度制定制度，最重要的两个制度，一个是关于名的制度，就是晋升、处罚降职，另外一个是利的制度，就是奖金、工资调整、期权。不能同样情况，在A部门和B部门所采取的处理政策不一样。维护制度，标准执行的时候要一致。
简言之，规矩没有好坏，好规矩执行不一样也是坏规矩，不好的规矩执行一致也是好规矩。
第二是透明性。为什么晋升，为什么“杀人”？要能够公开讲明白这样决定的原因和逻辑，对错就是其次的了。讲明白这件事就会形成安全感，这就是透明的力量，好事、坏事都要透明。为什么？因为人最怕的是不对称、不清晰、不一致。员工怕的是暗箱、暗杀、亲疏远近，我们需要给员工安全感，组织才能健康。
其实，一致性跟透明性是做“搅屎棍”的原则。但人事复杂，在理想和现实之间只能尽量一致和透明。但总会有一些情况需要特事特办。要能够接受，这就是对灰度的认知。
阿里“诚信门”，一线出事，一直“杀”到最高层，从下到上一路“杀”了近百人，有的干部已经离开快一年了，也被拉回来。你们觉得这样公平吗？价值观有那么重要吗？
我们要认识到商业的残酷性跟现实性，一要知道创始人/老板所面对的生死经营，人才各个线之间的关系；第二要敢于付代价捍卫组织的价值观，不然没有人相信。
第三，在平衡“公平与效率”上要以人效为抓手，推动新技术应用，维护组织的“肌肉率”。
组织变大就像人老了一样，皮和肌肉会分离，让肌肉始终要粘连就是人效。“提升效率”就是组织肌肉，这始终是HR的雷达里相当敏感的事情，所以要看数据，去关心单位产出，看单位投入的边际收益、人工成本、培训费用、单位收益等尽量的数据化。
新技术是带来人均效率改善的最大的杠杆，所以如果HR的人从经营效率的视角来看，那么对新技术一定要持一个非常敏感开放的态度。
3、HR是公司的温度和桥梁
HR这工作就是高高低低，雌雄同体，上得厅堂下得厨房。可以说HR是公司的棉袄，知心大姐，心理按摩师。
HR要营造一个平台，提供优秀的基础服务，让大家觉得方便，被关心，要让员工信任你。还要建立一个渠道，让大家了解公司和领导的期望，也可以反馈自己的想法和建议。
还要建立一种氛围，让大家可以好好地交往和合作，学习和进步。比如我在阿里时，请摄影的人来跟公司的摄影爱好者开讲座，请驴友来跟喜欢旅游的人讲座。很多人套现了以后，我请理财师进来讲讲。关心别人的需要，关心了别人，别人有情况的时候就跟你讲真心话。
HR需要有自己的“眼线”，你才能握群体的状况跟情绪，怎么获得“眼线”？关心人家。组织永远是一个正式组织跟非正式组织，真正运行的时候非正式组织有时候比正式组织有效。“眼线”就是一个非正式组织。
4、HR的基本法则
HR有一些基本法则。首先，“人事”无大事，人事都是由每一个小事组成的，但“人事”也无小事，人事都是大事。
“不以恶小而为之，不以善小而不为”。
我曾经处罚过一个发错工资的人。那时我们大概是2万人，对于员工来讲，发错工资是两万分之一的错误，而对于这个员工当事人来说，发错工资他是100%的错误，我不能接受。他来跟我说是系统出了问题。我说是谁管考核和维护系统的？他的领导站出来了。我问怎么办？他说今年的股票、期权别给我了。我说还想这么容易吗？降级处理，具体操办的人取消薪酬福利，再犯第二次工作没有。从那以后，他们每一次发工资都通宵待在公司，怕出状况。看，你都不用要求他。
其实，下狠刀是对员工负责，对当事人负责，为了帮他不要犯更大的错。人从负向中的学习超过正向，因为负向会痛苦。很多人的职业训练，就是这样变得可靠起来的。
再就是，人事“定性”的多，但也要“定量”，所以要尽量从定性中有成本的考量。每一个奖金，每一个绩效评价，最终要有能力转化到公司的财务处理指标上。
比如说，我要求271（20%的人优秀，70%的人是平均，10%的人淘汰），每次有些部门来跟我争，他说他优秀的人有40%，我说我帮你算算账，预算、奖金成本、奖金包数量，如果打40%优秀，优秀的人跟一般的人得到的奖金差不多。所以，对于业务线的人，定性加上定量更有说服力。
人事决策都是成本，所以HR要有成本意识。
第三，考量决策的时所依据的是法，实施时回到现实考虑情与法，这就是灰度。尤其是我们所在的环境，不是个典型的规章制度、法制的环境，所以每出一件事的时候，可能按法律没有责任，但于情理行不通。所以在做决策时，回到公司最小责任的状态，在最小责任跟人情最大之间做一个考量，这就是思考人事决策，区别于实施的节奏。
5、HR的守则
HR的战略任务，运营任务等关系到法则、守则。首先，要中庸，知进退。中庸的意思不是平庸，是抓住所辖领域里的核心，组织结构合不合理，领军人物行不行，干部梯队的板凳厚不厚等等。知进退就是务实、灰度等，又要做和事佬，又要做做挑事者，看跟团队的信任、老板之间的信任，特定状况下采取不同的选择。
另外一个法则是，遵循制度和流程但不拘泥。制度跟流程只能处理80%、90%的事，总有一些需要特事特办。
人按制度办事不太会犯错误，但人一板一眼地按制度办事，跟“阿姨”没有太大分别，因为不太需要判断。所以一个公司没有规章制度不行，有规章制度，大家都按照规章制度办事的时候，这个公司就变得僵化、官僚化。
所以我常常跟我的HR伙伴聊，如果他们都拿规章制度来，就把他们降级，因为阿姨如果识字，她也知道规章制度是这样做的。那一个阿姨两三千块，付他们四、五万块来干什么？当然，也不是整天特事特办。
我经常讲“楚王绝缨之宴”的故事。打了胜仗，楚王庆功，将军都在，突然一个爱妃说：“王，有个将军调戏我了，我把他盔上的缨抓下来了，只要找到盔上没有缨的人，那个人就是调戏我的人。”然而，楚王却命令灭灯，群臣摘下头盔，然后继续喝酒直至宴会结束。最后楚国成了大国，而关键时候舍命救了楚王的人，正是调戏妃子的那个将军。
有的时候需要在进退之前，预先给予。楚王完全可以杀了将军，而且合情、合法、合理。这个王很厉害，爱妃算个屁，将军才重要，他想也没想命令灭灯摘盔，他的价值判断非常准确。后面换来的东西，换预先给予了。
希望大家明白，有的时候大体上清楚，装一装糊涂，有的时候破坏一下规则，这是建立信任最好的产品。
最后是这句话——“我心光明，亦复何言”。
HR要尽量让自己无私少欲，对于名利淡漠一点，对于聚光灯一类的事要有天然的钝感，因为人/人性、制度、流程、特例、灰度、刚性等这些东西，在不同的场合里游走，如果私欲、名利心太强，迟早会摔跟头。
无欲则刚，你不会被质疑的太多，也不需要过于多的解释成本，你干谁不干谁，处理团队的问题就都很简单。
HR的工作不是将军打仗拎着头颅回来就结束了，它是慢慢炖七八个小时的一锅汤，慢周期、琐碎，没有大的战功，大的成绩，有时候说你重要就重要，说你不重要你什么都不是，对吧？
你是一个职业化的HR，还是个经营的HR？每条路都好，你自己怎么选择？只是说任何一个选择都有代价，你做了选择，就承担相应的结果。每一个人是被自己的选择所决定的，每一个选择决定了你当下跟未来的状态。人的成长，不可能超越自己的认知。所以人如果要成长改变，必须改变自己的认知。认知对了，心法对了，办法就有了。
作者：邓康明，领教工坊领教，阿里集团原资深副总裁、首席人力官，车好多集团原执行总裁，微软大中华区原人力资源总监
排编：潘欣怡
责编：陆远
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