创新管理——测试比创意更重要

2015年2月6日
创新管理——测试比创意更重要

我对于创新的看法看似矛盾,但却是很正确的,那就是:「好构想」对创新来说是件坏事。真的是这样!

我一开始也觉得这不可思议。好构想怎么可能是坏事?但我后来和一些公司及高级主管教育课程的学生合作时,更密切观察究竟成功的创新方案是如何开始和发展的。我观察的企业涵盖各行各业,包括融服务、工业设备、消费性产品、数字媒体等,观察的结果改变了我的想法。那些会鼓励、赞扬、称许员工提出好构想的组织,几乎都例如得了什么病,创新成果总是不太理想。但可别误会,他们都有认真讨论、辩论、分析好的构想,并探讨如何进一步改进那些构想,只是最后成果却几乎总是平淡无奇、不如人意,留下「当初这个构想看起来很不错」的感叹。这些公司、小组和团队一心认为,创新最重要的就是「让好构想变得更好」。

然而,我见过的成功创新者,花比较少的时间来找出及改进好构想,而花较多时间来测试他们的各种假设。这些成功的团队把「可测试的业务假设」,当成创新工作的核心。

我曾经在管理学书籍《创新者的假设》(The Innovator’s Hypothesis)中提到,「业务假设」指的是,对于未来的价值创造所抱持的一种可测试检验的想法。这并不是要寻求真理或者获得基本的了解;「业务假设」认为,某个提议的行动与正面的经济成果,这两者之间有因果关系。如果没有明确、能够理解的衡量方式或指标,来衡量那个假设,就不算是可测试的假设。业务假设也必须明确达成共识、写成书面,而且可让大家分享使用。有许多「好构想」之所以失败,正是因为无法达成以上这些条件。

可检验的假设,本身可能是个非常好的构想;但即使是非常好的构想,却很少是可检验的假设。这两者的差异其实相当明显。大约十年前,我已经开始隐约感觉到这项与一般人直觉相反的概念,于是开始非正式地巷测试这个假设。

我找了一家大型信息科技公司里面的一些小型创新团队,请他们提最好的构想,否则就是设计一些简单的实验,来测试他们认为上司可能会觉得重要的业务假设。结果让我大感惊奇。他们提出的好构想里,有许多真的非常、非常好,绝对值得继续发展;但另一方面,他们提出的实验和业务假设却是已经准备就绪,可以执行了。这些实验和可测试的假设,激发出完全不同于好构想的行动导向讨论。回想起来,有几个实验其实隐含了那些好构想里的一些面向。两者究竟差异何在?就在于实验是除了说说之后,真的可以用来做些具体的事!可测试的假设是一条更快、其实也更好的路,可以达成创新行动和主动创新。可检验的假设鼓励及协助主动做实验及学习,而这是好构想无法做到的。让企业根据可测试的业务假设来思考及行动,而不是根据好构想,就能让与创新相关的讨论及合作更加健全。

这么做不会有灵光乍现。但人们渐渐了解,如果要改善产品、服务或用户体验,相较于想出好构想,定义出可检验的假设需要更严谨的做法。此外,可检验的假设本身就隐含着「信度」(accountability,指可靠性)的概念,也就是假设必须要经过测试。测试的结果不是成功、就是失败。理想状况下,不论成败你都能学到东西。但是,好构想的可靠性该如何判断?如果很多人认为它是好构想,就算是好构想了吗?这岂不是在比哪个构想比较受欢迎。

但残酷的事实是:好构想必须加以检验测试。为何不要求人们按照设计可测试假设的严谨和纪律,来测试好构想?这么做才能让好构想转化成真正的价值。

如果希望能快速、节省而且有效地改变你们组织的创新文化,就该禁止光是讨论好构想,而要要求员工改为采用可测试业务假设的形式,来提出创新提案。试试看吧!

当然,「用可测试假设的角度来思考」,这并不是什么新鲜的做法。自从培根(Francis Bacon)以后,科学上就一直是这么做的。甚至在商业创新里,可测试的假设也算不上是很新奇的概念,只要看看亚马逊创办人杰夫.贝佐斯(Jeff Bezos)接受访谈的内容,或是看看Google的历史,就很清楚了。或者例如第一资本(Capital One)之类的金融服务市场领导公司,也都是很好的例子。

这些公司创办人凭直觉就非常认同「实验式设计」(experimental design)和「实验设计」(design of experiment)的重要,也知道自己建立原型全都是可测试的假设。我们不妨稍微改编一句著名的军事格言:「业余的创新者,谈论的是好构想;创新专家,谈的则是可测试的假设。」你比较想当前者还是后者?

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