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企业的文化与策略必须全球化,中国如何飞越成长危机?

8月 28, 2019 - 战略管理
企业的文化与策略必须全球化,中国如何飞越成长危机?

无庸置疑,中国正在崛起。

2018年,《财星》(Fortune)全球五百大企业名单中,有111家公司的总部设在中国,仅比美国的126家略少几家。1995年,中国企业只有三家上榜;但在2018年,已有三家进入前十名。难怪有些观察家预测,中国即将取代美国,成为拥有最多《财星》五百大企业的国家。

这情况绝对可能发生,但胜利可能稍纵即逝。我们抱持怀疑态度,是基于日本的前例:1995年的《财星》五百大企业榜单上,日本公司的家数仅次于美国,只少了四家公司。日本当时之所以能取得那样的地位,是因为日本经济成长率持续飙升数十年,从1973到1995年,日本国内经济成长了12倍,成长率达到惊人的1,171%。中国的情况几乎完全相同:自1995年以来,中国国内经济已成长16.6倍,从7,350亿美元达到今日的12.2兆美元;而且中国的国内生产毛额(GDP)升高,与中国企业登上全球五百大名单之间的相关性为99%。

在我们看来,中国在全球商业中所占比率,和日本一样都是以活力充沛的国内经济为基础。2018年在《财星》五百大企业榜上排名最好的三家中国公司是:中国国家电网公司(State Grid Corporation of China)、中国石油化工集团(China Petrochemical Corporation)和中国石油天然气集团(China National Petroleum Corporation),而它们85%以上的营收来自国内。它们和中国那111家上榜企业中的另外84家,都是国有企业(SOE);你可能会以为这类公司是依靠国内营收来成长。但在榜单上的多家民营企业(POE),大部分营收也是来自国内顾客。例如,科技业巨擘阿里巴巴(Alibaba)和腾讯(Tencent)的国内营收所占比率,分别是74%和80%。这个含义很明显:除了少数的例外情况〔尤其是华为(Huawei)和联想(Lenovo),分别有50%和75%的销售额来自外国市场〕,在《财星》全球五百大榜上的绝大多数中国公司,很容易受到本国经济大幅减缓的冲击。

我们认为,成长减缓是无可避免的。人口统计资料显示,中国的劳动年龄人口正在减少。在劳工生产力没有大幅提高的情况下,较少的劳动力代表较低的GDP成长率。日本也出现过类似的劳动年龄人口减少情况,而且一直无法达到维持成长所需的生产力提升。在日本失败之处,中国企业不太可能成功,主要原因是,促成中国过去二十年来惊人成长的因素,都已大幅转弱,这些因素包括发展起步时生产力基准低,农村工人供应过剩,外国技术容易取得等。
中国避免经济趋缓的另一项可能做法,就是促进国际销售(在国外生产、在国外销售),以及出口(在中国生产、在国外销售),但这两者也都面临不利因素:中国大幅举债的倾向,可能减少可投资于国际销售的资金,并削弱中国的出口竞争力,因而阻碍了创新的努力。而且中国的管理风格,与鼓励创新背道而驰。基于这些原因,我们认为,中国各大企业在迅速窜升之后,可能前途艰辛。首先我们来检视人口统计资料。

人口危机
劳动人口持续减少,消费力也会降低

中国和日本的人口统计资料非常相似,令人惊讶。据估计,从2015到2035年,中国的劳动人口(15岁至64岁的人)将会减少9%,而到2050年会减少20%(见表“劳动年龄人口的起落”)。中国减少的劳动人口将高达两亿人,超过德国、法国、英国、义大利、比利时、荷兰和瑞士的劳动年龄人口总和。日本在过去二十年经历了类似的人口减少:从1997到2017年劳动人口减少了13.4%。

随着日本劳动年龄人口减少,国内消费低迷,日本企业开始跌出全球五百大榜单。中国面临相同的情况。
中国于1979年开始实施的一胎化政策恶名昭彰,一般认为这项政策导致生育率从平均每个家庭2.9个孩子,降到1995年的1.6个孩子。但人口统计资料显示,那项政策只是加速了中国之前已出现的生育率降低情况。中国的生育率早在实施一胎化政策之前十多年就开始下降,反映出几乎全球都一样的经济发展模式:随着生活水准提升,生育率逐渐下降。在日本,生育率从1965年的2.1降至1989年的1.6,而这并没有一胎化政策的助力。

任何国家的工作者,就是该国最强大的消费者;当劳动年龄人口减少时,营收也会减少。这已经发生在日本的全球化大企业身上。随着日本劳动年龄人口减少,国内消费低迷,日本企业开始跌出全球五百大榜单。劳动年龄人口减少,和日本企业跌出全球五百大榜单之间的相关性为94%。中国面临了类似情况。

国家若要弥补劳动力的减少,可采取两个主要方式,一个是开放移民以增加工作者的人数,另一个是提升剩余工作者的生产力。对中国来说,以开放移民来弥补生育率的下降,似乎不太可能;中国像日本一样,并非以欢迎外国工作者而闻名。根据世界银行的资料,2015年,住在中国的人口中,只有不到0.1%是外国人。在日本的鼎盛时期,这个比率略高些,但2015年住在日本、有登录的外国人仍然只有1.7%。相较之下,那一年美国和德国有登录的外国人数约占总人口的15%。

各国还可以透过大幅提高劳工生产力,来弥补劳动年龄人口的减少。随着生产力提升,企业就能够支付较高工资给较少的工作者,而仍能维持获利;这些较高的薪资,则转化为较高的平均每位工作者的国内消费额。以日本的情况来说,这些改善没有发生。日本在1997年劳动年龄人口达到最高峰,之前的二十年平均每年生产力提高13%。但在接下来的二十年间,劳动力人口减少,而生产力成长率平均每年不到1%。而且生产力的成长绝大部分来自制造业,不是服务业,但如今服务业占日本经济的70%。

中国似乎也步上日本的后尘。虽然从1995到2013年(这年中国的劳动年龄人口达到最高峰),生产力成长率平均每年为15.5%,但从2014到2018年,生产力成长率减缓,平均只达5.7%。换句话说,就在中国的生产力需要加速成长时,它的成长率却减缓了。这种黯淡的情境,对中国的国有企业尤其是问题。尽管国有企业的营收大于民营企业,但平均而言,国有企业的员工人数也远多于民营企业(中位数分别为143,927人和77,073人),而且获利较少(中位数为7.46亿美元对17亿美元)。这表示国有企业的成长趋缓,但生产力成长率平均而言明显低于民营企业,衡量生产力的指标是平均每一名员工创造的营收(326,338美元对496,172美元),以及平均每一名员工创造的获利(5,355美元对22,507美元)。

中国能否改正或弥补正在下降的生产力?这取决于中国劳工生产力的主要驱动因素的长期前景,以及中国企业是否有能力以出口和国际销售,来取代日益减少的国内营收。

中国生产力前景
驱动因素不再,生产力再提升陷困境

为了评估中国生产力的前景,我们必须确定,导致中国至今令人瞩目的成长因素,是否可能会改善,还是维持不变或式微?经济学家和商业策略家指出了中国成长的三个驱动因素:起步时的生产力水准很低;过剩的农村工人转为从事生产力较高的城市工作;企业能借由提供进入市场的机会,来换取可提高生产力的外国技术。

生产力基准线偏低。1994年,中国的GDP只有5,640亿美元,人均GDP只有473美元。2014年,中国的GDP突破十兆美元。经济的现实是,GDP愈大,就愈难维持同样的成长率。劳工人数减少,使得这个挑战更加严重。假设某个国家目前成长率是6%。当劳动力减少3%,这群较少的劳动人口的生产力,必须成长9.3%才刚好能维持住基准线的水准。想要长期都能达成这个目标,显然很困难。

劳动力供应过剩。大多数专家承认,人们从缺乏现代机械与技术的农村,迁移到工业化的城市地区,这在推动开发中经济体的生产力方面,扮演重要角色。第二次世界大战后日本的复甦,和过去25年来的中国,情况确实是如此。但是,只有在本国农村劳动力供应过剩时,才会出现国内移居。中国似乎已不再是这种情况。根据中国政府的资料,过去十年来,从农村迁移到城市的移民人数急剧下降,2016年只有0.3%的人口迁出乡间。在那之前的十年间,有超过2.8亿劳工从农村移居城市。这种减缓情况,开始反映在较高的薪资上:2016年,中国东部城市地区农民工的工资上升了7.4%。

这些指标显示,中国正在达到所谓的刘易斯转折点(Lewis turning point, LTP),也就是说,劳动力从乡间迁移到城镇的情况实际上停止了。许多经济学家认为,中国在2018年之前达到了刘易斯转折点。过去十年间,中国预备容纳国内移民而在主要城市内打造的许多住宅区,仍然空缺闲置。有一些报告指出,无人居住的公寓数量超过6,400万套,几乎全都位于城市地区。基于这个证据,中国最近宣布打算在2025年之前,把另一批2.5亿人口从农村迁往城市,这种想法可能是一厢情愿。

技术征用轻而易举。外国公司日益发觉,奉送专有技术以换取进入中国市场的做法,在成熟且竞争愈趋激烈的中国商业环境中,不太有道理。联合国贸易暨发展会议(UNCTAD)的资料显示,流入中国的外国直接投资(这是投资于当地技术能力的合理替代指标),从2012到2017年平均每年仅成长2%,低于2002到2012年平均每年10%的成长率。GoPro、松下(Panasonic)、索尼(Sony)、孩之宝(Hasbro)、露华浓(Revlon)和欧莱雅(L’Oréal)等公司,近期纷纷结束在中国的据点,或大幅减少对中国的投资。还有更多的多国籍公司正重新考量在中国的扩张计划,因为它们不愿意以技术换取进入市场的资格,同时还得担忧关税、政治压力和工资上涨等问题。

中国企业在国外的活动也遭到严密审视。外国的政府和企业愈来愈把中国的科技巨擘视为安全威胁,这反映在不久前华为公司高阶主管高调遭逮捕的事件,以及美国、加拿大和英国政府,针对与华为往来的业务设限。西方公司和机构已加速努力保护资料库和专有科技,以免遭到中国骇客侵袭。我们认为,这将进一步减缓外国移转技术给中国。

中国政府很清楚,借着征用技术而轻易提高生产力的日子已经告终。2015年,中国发布了“中国制造2025”计划,要求透过本土的技术创新,将十大策略性产业转变为领先全球的产业。但是,要成功地从模仿和征用技术为主的策略,转变成聚焦于创造和创新的策略,需要大幅改变组织文化,因此世界各国大多数公司的这种尝试都失败了。尽管中国企业获得政府大力支持,但若认为中国企业在这方面会表现得较好,实在不太可能。此外,许多中国企业偏好由上而下的专制管理方式,这并不符合创新文化。中国企业还面临另一个只有中国才有的障碍:员工超过五十人的所有公司,都必须设置一名共产党代表。这个做法使决策混乱、奖励不公,并让创新过程官僚化。

基于这些原因,我们认为,中国企业将很难达到未来所需的生产力改善程度。如此一来,他们只剩下一种方式可保住全球五百大的地位:提高出口和国际销售。但是有两个严重障碍会造成阻碍:高额的债务,以及保守且只关注内部的管理文化。

中国债务危机
过去七年,债务升高到四倍

中国政府的债务大约是34兆美元,为GDP的266%,而且正在快速增加。企业的债务也节节上升。根据中国财政部提供的2018年7月资料,中国的国有企业债务总额超过16兆美元,比前一年增加了8.8%。这比美国全部非金融业公司的债务总和,还多了15%左右。中国的债务是七年前的四倍,单单在2017年就增加了14%。

到目前为止,中国一直都能维持这种借贷水准,主要是因为强劲的国内储蓄率,如此它就不必寻求可能收取高利率的外国贷款者。中国持续有大量的经常帐盈余,也就是说,它出口的商品与服务的价值高于进口,这使中国成为其他国家的净贷方。即使经济趋缓,中国仍有可能单靠成长摆脱问题,前提是债务不再以目前的速率继续上升。然而,这是个很大的但书。长久以来,中国一直偏好以举债来刺激经济。如果正如我们所预测的,中国的劳动力减少和生产力成长率降低,导致经济进一步走缓,那么中国政府可能会加强运用借款,尤其是透过国有企业举债。这只会减少可用来投资于国际销售的资金,对提高中国的出口竞争力没有太大助益。

但即使中国企业有足够的资金来投资建立国际销售能力,它们仍须面对一项更根本的挑战:中国的管理文化。

企业领导危机
缺乏全球视野,国际业务无法提升

就像目前的中国企业一样,1995年日本名列《财星》五百大的企业,有85%的营收来自国内销售。当日本的劳动人口开始减少,国内生产力停滞不前时,高阶主管无法借着出口和国际销售,来弥补营收受到的冲击。为何会如此?

根据当时我们和日本企业共事的第一手经验,我们发现,除了少数几家已经具有国际视野的公司(如索尼、东芝和丰田),大多数公司的管理团队拒绝接受国内经济不会复甦的现实,直到他们再也无法否认为止。日本在1995年时的大企业,一直等到2002年才完全重新调整策略,改为聚焦在国际成长上。

可惜在日本企业中,既了解本国市场也娴熟国际市场的日本领导人很少,而几乎不存在国际经验丰富的非日本籍高阶主管。原因完全可以理解:公司何必为仅占15%营收的市场,大力培植领导人?而跃升中的日本领导人何必冒着职涯风险,接受外派任务而离开主战场?

此外,日本企业对外国人才不具吸引力,因为晋升取决你在于国内市场的成就。我们的研究发现,从2005到2010年,日本企业的所有高阶主管和董事会成员,基本上都是日本公民。而且,几乎百分之百是男性。了解这一点之后,具有国际经验且精明能干的非日本裔领导人,就不太愿意加入日本企业。日本企业的最高管理阶层欠缺多元性,这情况一直没有改变。我们针对2018年全球五百大企业名单上的52家日本公司,检视其中二十家的随机样本,结果发现近97%的高阶主管和超过98%的董事都是日本公民,而且超过90%是男性。

日本企业在转移了策略重心之后,终于开始看到国际业务增加,而当时正逢金融危机爆发。随之而来的经济衰退,严重打击了日本的出口:2009年日本的出口额大跌25.4%,受创三年都未恢复。随着在海外业务的投资开始获得报酬,国际销售受经济衰退的打击变小。但即使如此,日本企业在这方面遥遥落后于全球竞争对手,外国资产投资额占GDP的比率远低于对手。(见表:“出口和国际销售能否发挥效用?”)绩效不佳的情况其实比图表显示的更严重,因为这个比率中的有些成长是来自偏低的分母(GDP),而非来自分子的增加(海外投资)。结果,日本企业在不到一代的时间里,从跻身全球五百大名单的最多家数,大幅减少了65%。由于日本企业高层持续缺乏全球领导人,我们预期在近期的未来,不会出现重大复甦。

中国企业和日本企业的情况非常相似,令人担忧。我们也从2018年全球五百大企业中,随机抽样选出二十家中国企业来检视,结果发现略高于97%的董事和略低于97%的高阶主管是中国公民。这二十家公司中有13家是国有企业(65%),和全体名单上的比率(71%)接近。我们样本中的七家民营公司,在多元性方面呈现类似的低水准,但有个值得注意的例外,那就是友邦保险公司(AIA)。接着我们从全球五百大名单中,随机选取另外十家民营企业来检视。我们发现,它们的领导人多元性程度略高于国有企业,但这难以令人信服:超过80%的董事和87.3%的高阶经理是中国公民。因此,虽然我们确实预期未来几年领导人的多元程度会有改善,但是,我们并不预期中国企业里最高阶团队的组成,很快就会近似成功的西方多国籍公司。

执行长和高阶主管无力改变中国人口结构的现实情况,以及生产力成长趋缓背后的宏观经济力量。但我们之前描述的领导人危机,是他们管理能力范围内的文化挑战,正如他们面临的众多其他创新挑战。中国企业必须学会减少依赖只关注内部、阶层化的管理方式,更加仰赖创新精神和敏捷,这两者是全世界最成功的多国籍公司的特色。

建立全球领导能力
管理风格必须做出五个重大改变

许多西方多国籍公司,以敏捷、善于调适因应和创新而闻名。这些竞争优势的来源不是偶然产生,而是企业刻意采用、获取、培养的管理文化和管理能力所产生的结果。例如,瑞士巨擘雀巢公司(Nestlé)在全球都有竞争力,因为它刻意让领导人才储备库多元化,并创造出关注外部的管理文化。理论上,中国企业也可以这样做。但他们的管理风格,必须在五个重要方面做出改变。具体而言,中国的企业领导人必须:

展现尊重。我们在研究过程中,常听到两种关于中国企业和高阶主管的抱怨。某国官员的话,最能呈现第一种抱怨。过去几年,一些重要的中国企业到那个国家进行重大投资,那位官员表示:“也许是因为中国太大,而且成长太快、太久,所以中国高阶主管来到这里,表现得有点傲慢,认为他们可以操纵供应商、忽视社区,而且不重视环境,就像他们在自己国家时那样。”三十年前,我们曾听到有人对于美国和欧洲高阶主管有过类似的抱怨(对后者的抱怨较少)。每个人都从痛苦经验中学到,在本国做了有效的事,在外国不一定有效。如果中国高阶主管想要成功地促进国际销售,这是他们必须学习的经验教训。

第二个抱怨和我们称为“国际业务只顾中国”(international business for China)的心态有关。“每家公司都有一定程度的自身利益,”一位高阶主管告诉我们:“但在这里(营运)的中国公司,似乎只关心如何汲取价值以照顾它们自己的利益,并协助全中国。”利害关系人日益要求外国企业,要为它们营运所在的国家和社区创造价值,而不仅是从那些国家和社区取走价值。这些常见的抱怨,反映出一种以中国为中心的心态,而这种心态不符合今日的全球商业环境。

推广“内派”。中国企业必须加快努力把全球领导人聚集在一起,不仅是透过电子邮件或电话会议,而是亲身与会。雀巢在瑞士维威(Vevey)的总部和办公室有大约2,600名员工,估计其中有八百人是外国人。

这种程度的“内派”(inpatriation),也就是把员工调到总部以便为国际任务做准备,被视为一种必要做法,可培养领导人、带给公司多元而宽广的观点,并建立人脉网与信任。我们与中国企业共事三十多年的过程中,还未看到任何一家郑重支持内派的公司。日本企业在这方面也失败了。中国领导人不愿完全接纳整合国际领导人,结果不但妨碍了创新,也阻碍了在地的回应能力,并向外国有才干的领导人发出强力的排斥讯息。

修改外派做法。全球化公司把本国人员派往外国子公司,是很自然的做法。虽然这种做法有易于沟通的好处,但研究证明这也有严重的局限。美国和欧洲的多国籍公司从经验中学到,要多多派遣“第三国国民”从事国际任务。例如,雀巢在全球拥有超过两千名外派人员,但其中超过85%不是瑞士人。有潜力的领导人通常会在职涯早期就被派往外国,以测试和培养他们的全球视野和潜力。

可惜,中国公司看起来很像日本公司,比较不像瑞士公司。数十年的研究显示,日本企业按比例派遣到外国前哨站的“本国国民”人数,几乎是大多数已开发国家企业的两倍。中国企业也走上同一条路。它们若要避免这种做法的长期不利影响,例如难以吸引和留住最优秀、最聪明的外籍领导人,就必须打破这种模式。

投资以培养领导力。想要充实全球领导人才的储备库,不仅需要外派任务,也需要正式的训练计划。在许多情况下,这些计划包括多个学习模组,可把学员聚集在一起不只一次,并有许多专案和其他活动,即使他们回到本国、距离遥远,也能让他们保持联系。瑞银集团(UBS)、雀巢和瑞士工业巨擘ABB,都和知名商学院合作开设客制化课程,而修习这些课程,是人员晋升的必备条件。可借此接触到公司外部的人员和最佳实务,特别有价值。

中国企业往往把培养领导人视为训练职能,因此,虽然他们经常大量投资在技术训练和基本的商业技能上,却往往没有致力培养全球领导人。他们很少关注计划的内容或学员的投入情形,而是坚持过时的教育模式,也就是着重在大礼堂举办大型演讲,台下坐满学员,但他们只顾着使用智慧型手机。

平心而论,少数一些中国企业已开始认真培养全球高阶主管。2018年,阿里巴巴成立了一家领导力学院,在中国开设为期16个月的全英语课程。学员必须轮调三个事业单位。其他中国企业应该密切注意这点。

在中国之外创新。官方的“中国制造2025”行动计划面临许多挑战,尤其如果坚持创新只能在国内发生的话。一些顶尖的全球公司,包括日本武田制药(Takeda Pharmaceutical)等,已在一些国家建立策略创新中心。许多企业明智地选择将创新中心设在创新的地理温床,像是特拉维夫、柏林、美国的德州奥斯汀(Austin)和波士顿,以及温哥华。当然,成功需要的不仅是投资设施,或甚至是聘用顶尖人才。这些投资要能成功,正确的文化也是必要条件。这表示以中国为中心的心态必须改变。好消息是,本文前面提到的所有建议,都有助于最后这项的成功。

中国必须进行全球扩张
思维和做法不改,生产力无法提高

尽管大多数中国企业处于有利位置,可利用本身的规模和生态系统以取得国内优势,但若要保住它们新近获得的全球排名,就需要进行全球扩张,而它们尚未为这一点做好准备。思维和做法若无重大转折,中国企业就无法提高生产力,以弥补劳动年龄人口陡降的后果。如果目前的领导人组成情况持续不变,我们预测,中国企业将会像之前的日本企业,开始跌出全球五百大榜单之外。