领导人常表示想要授权给自主的团队，让第一线员工自由创新，但他们也担心万一真的这么做，可能会导致一片混乱。如果人们分别朝太多不同的方向前进，该怎办？人们将会如何做出决定？资源又该怎么分配？谁该得到什么，你又该如何减少所有的风险？你也许可以设置一些“护栏”，以进行协调和控制，同时也给你的员工更多自由。这些护栏可协助领导人做出真正的改变。
如果担心人们会朝着太多方向前进，而未能和策略优先事项保持一致方向，你该设置的护栏是：培养策略心态。
若要化解对混乱的恐惧，领导人可以灌输策略心态。这意味着，所有人、甚至是组织中较低层级的人，都了解商业模式、策略计划，也知道自己的工作如何推动组织前进。
戈尔公司（W.L. Gore）学到很多有关如何让员工具备策略心态的心得。早期，该公司仰赖中阶领导人把策略资讯向下传递给员工。但这些资讯经常被错误解读，或根本没有传达。现在，高阶领导人采用影片、投影片、网路研讨会、面对面的论坛，直接向员工传达策略和财务资讯。戈尔的高阶领导人汤姆．摩尔（Tom Moore）表示：“我们开玩笑说，我们沟通的任何事物的半衰期，就是返家飞机的中点。你必须不断沟通，让它变得更简单、更简洁，确保英语非母语的人员也能很清楚了解，并告诉人们这些事情如何连结到他们的工作。”
如果担心取消官僚规则会造成人员不知如何做出决定，你该设置的护栏是：简单的规则。
“简单规则”，创造这个词的是唐纳．萨尔（Donald Sull）和凯萨琳．艾森哈特（Katherine Eisenhardt），这是指一种及时产生的结构，可协助领导人处堵塞瓶颈和行为异常。一旦出现瓶颈，各级领导人都会看出有问题，并提出一个简单的规则来协助解决这个问题，然后就放手不介入。
微软（Microsoft）最近实施了一项简单规则，用来处理软体开发过程中累积产生的错误。工程师过去都是等到开发周期的最后，才修改开发期间累积的错误。但他们修改第一组错误之后，必然会持续发现更多错误。士气会直线下降，产品推出时程也被耽误。于是他们宣布了一项简单规则，那就是“错误上限”，计算错误上限的公式是：工程师人数×5。如果错误数量超过上限，开发团队就会停止设计新功能，着手处理错误，把错误的数量控制在上限之内。现在，微软可以更快地推出产品，因为软体始终处于健康状态。
如果害怕创新的自由会导致太多品质低劣的行动方案，并瓜分掉最优秀构想的资源，你该设置的护栏是：漏斗。
组织中冒出很多想法，但不是每个想法都可以或应该继续进行。必须要有一个筛选流程。第一，产品开发人员必须吸引人才加入自己的团队，并与他人合作以取得资源。在吸引人才的过程中，一些想法获得改善，而另外一些想法默默消失，因为没有人加入推动。第二，经验丰富的领导人能从更广的角度看待组织，可能会指出有些专案太类似，或与其他团队合作可产生综效，因而推动进一步的整合和改善。这些“赋予他人能力的领导人”会提问，以协助团队发现问题，并改善策略一致性。另外，若是要求员工必须向他人证明，这项专案是很好的策略赌注，而且值得投入组织资源，不久专案的数量就会大幅减少。
为此，西南航空公司（Southwest Airlines）成立“选择委员会”，成员来自组织各个层级。他们知道，不是所有想法都可以或应该获得完整的公司资源，因此委员会成员决定要实施和执行哪些想法。西南航空独特的登机流程，最初就是源自一个通过选择委员会审核的构想。
如果担心没有多层级的监督，会导致高风险投资过多，你该设置的护栏是：分散式减轻风险。
灵活的企业没有很多品质管控人员监督确保产品符合标准，也没有公关人员担心声誉问题。这是因为减轻风险人人有责。制造公司的任何员工若看到问题，都可以拉动操纵杆，停止组装线，同样的，任何人都可以要求“停止”一个在营收和声誉方面都有风险的专案。每个人都有责任不让公司面临可能会造成伤害的风险。
哈佛商学院的艾美．艾蒙森（Amy Edmondson）专门研究职场心理安全，她指出采矿公司英美资源集团（Anglo American）运用传统的南非村庄集会，让矿工能够安全地分享自己的想法，以创造出关心和尊重的工作环境。超过三万名工人接受训练，以了解新的安全守则。结果死亡人数大幅减少。
历经数十年致命的飞机失事（其中有70％可归因于人为疏失），航空业使用分散式减轻风险的方式，来改善飞安纪录。关键在于：创造新的文化，让风险成为所有人的责任，而且让所有员工接受自信训练，并了解倡导最佳行动方案的好处，即使这可能会引发与他人的冲突。
有了护栏，领导人就能更轻易放手，公司也更容易转型成灵活的组织。护栏给予员工必要的结构，让他们能更明智、更妥善地工作，而且能够比详细的官僚控制有更效地捍卫公司的策略。
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