有的企业家对自身和企业成长有清醒的认识，会提前计划，科学管理自己的退出过程，比如王石。有的企业家因为生病、判刑等意外情况被迫退出，让企业猝不及防，比如彭作义、褚时健。还有的企业家极为强势，退出过程漫长，让企业深受其害，比如亨利·福特。
显然，第一种模式可以让企业规避“成败系于一身”的风险，及时补充创新活力。那么，如何才能达到这种状态？企业家该何时选择退出？又该在哪些方面做好准备？
何谓退出 退出涉及企业家从企业中淡出、减少参与和控制、降低影响力、放弃成员资格等一系列变化，是一个多层次、多维度的过程。它包括了职位退出、影响力退出和心理 退出三个维度。心理退出是影响力退出的前提条件。唯有在心理上过了那道坎儿，企业家才会心甘情愿地推动影响力退出以及职位退出，也唯有影响力退出，接班人 才可能真正施展手脚，成为“名实相副”的领导者，将企业带入新的发展阶段。
何时退出 根据两代企业家与企业沿着生命周期的互动关系，可以将企业家的退出过程划分为三个阶段。首先是准备阶段。在这一阶段，企业家需要有意识地想象自己离开后企 业的状况，并在组织上做好准备。他还应选择恰当的时机让周围人对他的离开形成一个预期。其次是逐步退出阶段。接班人必须在领导实践中磨炼，才能成长并建立 影响力。当接班人的企业影响力超越前任时，这一阶段就基本完成。最后是彻底退出与新的准备阶段。企业家完成了职位、影响力和心理三个维度的退出，与此同 时，接班人也要启动新一轮的准备工作。
如何退出 在众多企业家的退出经历中，共同做法主要是三个：提前规划/预告、渐进式退出和系统性传承。提前规划/预告是企业家管理其退出过程的第一步，既是内心愿望 的公开表达，也是公开承诺，形成对自己外在的约束。渐进式退出反映了企业家退出过程的艰难与曲折。在此过程中，接班人将变得越来越独立，承担更大的责任， 而企业家所扮演的角色从开始的“导师”和“故障排除者”变为后来的“支持者”和“拉拉队长”。在系统性传承中，那些成功的企业家普遍重视核心价值观、文化 氛围和制度建设，推崇授权、分权管理，他们不希望仅仅由一个人接替自己，而是要为公司建立一个保障企业健康发展的系统。
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