情境领导

2015年1月28日
情境领导

情境领导(Situational Leadership)是有助于使领导者在与他人的相互作用中更有效的实践模型。它建立在下列3个因素相互作用的基础上:

  1. 领导者给予的指导或指示的数量(与任务行为相似);
  2. 领导者给予的社会情感支持的数量(与关系行为相似);
  3. 追随者在执行特定任务、职责或目标时表现的准备程度。

依据情境领导模型的理论,不存在什么最佳的领导风格或影响他人的最佳方式。使用何种风格取决于领导者试图影响的人们的准备程度,如下图所示:

情景领导

该模型表现了2种独立的、不同的领导导向(任务导向和关系导向)的相互作用,这里分别用横轴和纵轴表示:

  • 任务行为被定义为领导者能清楚地说明个人或团队的职责和责任。这些行为包括告诉人们做什么、怎样做、什么时候做、在哪里做和由谁做。这是一名领导者的指导职责。
  • 关系行为被定义为领导者执行的双向或多向交流的程度。这些行为包括倾听、提供方便和支持行动。

这种相互作用的产物是4种领导风格,在上图中分别用4个象限表示,每一种行为都在轴上从高到低划分。由此产生了4种不同的风格:

  • 风格1 (命令):这种风格表现出高度的任务行为和低度的关系行为。
  • 风格2 (推荐):这种风格以高度的任务行为和关系行为为特征。
  • 风格3 (参与):这种风格使用了高度的关系行为和低度的任务行为。
  • 风格4 (授权):在这种风格中,使用了低度的任务行为和关系行为。

4种风格中的任何一种,都可能在给定的环境中生效。影响其成功的关键 (独立的)变量,在于追随者的准备程度,即追随者完成一项特定任务时具有的能力和愿意的程度。与个人特点(如素质、价值观和年龄)相比,准备程度是对一个人在完成领导者认为重要的特定任务、职责、作业或目标时的准备状态的一种评估。

在评估(以及提高)追随者的准备程度时,领导者必须考虑下面2个独立的因素:

  • 能力(工作中的准备程度),即个人或团队参与某一特定任务或活动的知识、经历和技能。
  • 个人意愿(心理上的准备程度),即个人或团队有信心、承诺和动力完成某一特定任务的程度。这些因素是相互作用的,个人意愿不仅影响目前能力的运用,而且影响胜任度和能力提高的程度。与之相似的是, 一个人目前的能力可能影响对胜任度、承诺和动力的自我评估。

能力或个人意愿程度的高低水平的组合,产生了一个追随者准备程度的连续区间。为了便于讨论和分析,这个区间被划分为4个水平,每一个水平代表了一个不同的组合。

  • 准备水平1 (R1):追随者没有能力做这项工作,并且缺乏承诺、信心和个人意愿。
  • 准备水平2 (R2):追随者有动力做出努力,如果领导者给予指导,他会尝试,但是他缺乏做好目前工作的能力。
  • 准备水平3(R3):追随者有履行要求的职责的能力,但是他不确定、 不放心、不愿意使用这种能力。
  • 准备水平4(R4):追随者有成功达到要求的能力,并且表现出了达到要求所必需的承诺和信心。

领导者面临的挑战是努力确认追随者的准备程度,然后用模型所要求的合适的领导风格与之相匹配。例如,在准备水平1上的追随者或团队,要求领导者告诉人们做什么。指示、指导和建构工作环境都是适当的。准备水平2(愿意但不能)要求使用推荐方法——为做什么、怎样做、何时做、在哪里和谁来做这些问题提供答案。尽管推荐强调解释、说服和明确,但是它也认为,与追随者进行对话是提出问题和得到明确答案的一条可能途径。

准备水平3要求运用参与风格,领导者通过支持性的交流来鼓励有能力的人,并做出协作、促进或承诺行为,同时强调任务和关系导向。准备水平4需要运用授权风格。追随者或团队有能力、有信心并且有愿意,他们需要的只是机会。尽管仍然需要一些关系行为,但追随者需要为自己的目标和行为承担责任。领导者或许希望观察,对寻求帮助的要求做出反应并监督结果。

除了为不同的准备水平划分高概率的领导风格外,情境领导理论也尝试 为每一种情境中的其他3种选择标出成功的可能性。按照优先顺从,他们在每一个追随者准备程度上的表现如下:

R1:S1,S2,S3,S4。
R2:S2,S2,S3,S4。
R3:S3,S2,S4,S1。
R4:S4,S3,S2,S1。

情境领导模型被大量的美国公司使用了几十年,因而从表面上看具有相 当大的有效性:(1)它是一种规范性方法,告诉领导者应该如何评价追随者,如何对所定义的4种风格中的每一种做出反应;(2)它是灵活的,没有硬性的和固定的条例;它建立在运用每一种风格成功的主观概率的基础上,希望能够提高获得更加富有成效的结果的几率;(4)情境领导模型也认为,其他变量可能具有同样的重要性,如危机、时间压力或工作独一无二的特征。

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