移动互联网正创造着新的组织模式。
移动互联网敞开了组织边界。那些掌握成功秘笈、戒备森严、等级严谨的企业“大咖”或打开“城门”，与民间高手共舞，或直面跨界而来的各路对手。组织的边界打开了，思想的边界也因此消融，所有的组织都有机会重新站在一个无边的平台上，彼此之间是不问出处、亦敌亦友的新玩家关系。
移动互联网对组织最精彩的冲击是，人性中渴望被认可的本能得到激发。如某个银行卡组织，在信息充分共享的前提下，鼓励每一个员工在各自负责的流程节点上都成为客户关系的管理者，甚至成为创收者。在这个组织面前，你看不到传统的前、中、后台，你能看到的是一个网状的结构，而网上的每一个节点都在涌动。笔者印象深刻的是该组织的一个“后台”岗位人员在谈及为企业直接创收时的欣喜之情。在很多大型企业内，组织开始裂变成许许多多的尽可能小的组织单元，以求释放每一个组织细胞的活力。移动互联让这些组织的员工成为了企业内部实际意义上的创客。
在这样的新组织形态下，其管理的重点也发生了变化。
首先，组织的管理范围由内及外，组织的无边界带来了与上下游的开放性合作。在移动互联的时代，世界真的是平的，管理的视野除了企业内部的种种，还要实时覆盖组织外部那些亦敌亦友的玩家。
其次，组织的发展驱动力量不再是单一的由上至下的顶层设计，许多有意义、有成效的探索是由下而上，这种由底层、由根部、由微小单元所带来的原发性驱动力量，一旦实现创新突破或迭代成功，则给组织带来突破性的发展。
再次，组织核心能力的识别视角与打造方式发生了根本变化。在工业化时代、在企业稳定发展的阶段，强调从历史中萃取持续成功基因的“冰山模型”广受推崇也卓有成效。但近年来，不少成功的互联网公司心无旁骛地聚焦新思想的产生、新能量的锻造，他们以“前不见古人”的巨大勇气和力量，等待这新思想与新能量像火山一样喷发，能量爆发一刻，就是组织新能力形成的原点。而原点之后，火山喷发还将继续。
面对这一切——移动互联下组织的变化，管理重点的种种转变，需要什么样的领导力才能驾驭?若一言概之，我们发现三个主题词：扬弃、重构、激发。这三个主题词具体展现在下述四个方面。
一是持续的业务领导力。在对手都是跨界而来、奶酪都必然被拿走(全部或部分)的今天，经年不变的价值环节在不经意间被打散、揉碎，企业的生命周期被缩短。面对这些现实挑战，持续的业务领导力就是放弃对既有商业模式的依赖，领导者能以敏锐的洞察力预测商业模式的创新与迭代，让企业未雨绸缪而能自我扬弃，从而实现组织业务持续发展。
二是创造新的生态系统。生存的危机感与成长的成就感并存，这是生态系统的两大特点。领导者要培育组织内生性增长的能力，无论怎样的组织规模，无论怎样的组织模式，领导者都要创立内部的创业单元、内部孵化机制、内部的激励特区。尤其是大企业，领导者更要有勇气拿掉“好的想法死在大公司”的魔咒，创造组织的容错环境，要坚定让组织整体相信，内部创业是组织持续生存的必须，内部创业是对过去的扬弃，更是对未来的重构。
三是在不确定中勇于前行。对绝大多数领导者而言，无论怎样的技术敏锐、商业洞察，都已经很难完全做到谋定而后动，环境的不确定加上内心的失控感已是领导者的工作常态。工业化时代的商业环境与市场模式，从一定程度上成就了组织天然对方向、对资源、对工作职责的各种明确性、控制性的要求。但现在，领导者要在不确定的、模糊的感知中，彰显镇定与勇气，带领团队前行，并在过程中与团队一起分享、进化、成长，这对领导者的远见卓识、坚韧不拔，乃至幽默风趣提出了很高的要求。
四是在包容中广纳英才。移动互联绝不只是技术平台的竞争，人才才是成功的密码。领导者要善于不拘一格发掘内部人才，要勇于礼贤下士从外部吸引人才。但更为重要的是，领导者既要能从组织的角度拟定规则，又能洞悉人性的根本以激发人才的自我实现，从而实现人才与组织之间的规则与自由。同时，互联网时代，如何整合组织外的人才资源也是领导者的关键课题，无论对手、民间高人，还是前同事，领导者要以宽阔的视野网之、用之。
人，生来就渴望被认可，而从“公司”存在与发展以来，被视为资源之一的人也因此受到制约而难以完全释放潜能。移动互联带来了一个全新的时代，无论企业外的“创客”“极客”，还是企业内的“小微”，都预示着“人”作为个体有可能前所未有地获得了对生产要素的掌握，得以极富个性地绽放自己。当然，我们同时也注意到在移动互联的时代，人性的一些阴暗面也可能被不恰当地激发。因此，如何扬弃既成的商业模式，如何重构可持续的新的生态系统，如何积极正面地激发人对自我实现的渴望，已然成为当下企业领导力急需突破的核心主题。
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