领导人在做决策时，经常会不自觉的被各种类型的“专家”及过往的经验所蒙蔽，进而制定出偏误性极强的决策。而避免这两种决策陷阱的方法就是首先要了解它们，所谓知己知彼方能百战不殆。
决策陷阱一：过于信任专家
对经验做出公正、真实评估的反馈对提高决策质量意义非凡。但决策者身边总围绕着一群有意筛选对他们自己有利信息的人，而这些人往往并非“应声虫”。
审查、筛选信息是影响人们观点的有力手段。阻碍决策者得知某些信息会使决策者的认知出现严重偏差。即使我们知道审查一事的存在，也很难全面评估当下得到的信息。直觉虽然有一定现实意义，但其实往往来源于我们能够回忆起的证据，不管这些证据的相关度如何。认知学家称这一倾向为易得性偏差（availability bias）。
在评价管理者时，员工若想要升职加薪，或谋求其他好处，他们只会给出片面、虚假的反馈，绝口不谈管理者表现不佳的方面。组织心理学家林恩·欧福门指出，领导者有可能“陷入被一群阿谀奉承的追随者包围的危险中，并与残酷的真实世界脱节。”从这方面看，奉承是一种极为强大的过滤器。
但你信任的专家不一定刻意讨好你，他们也许只是出于从众心理，为更好地融入团体而附和你的观点。我们通常比较容易赞同他人观点，而不是唱反调。如果你所有的专家都这么做，你不会遇到任何意见相左的人。
你的态度可能让情况愈加恶化。虽然听取批评意见很难，接受下级指责更是难上加难，但拒绝诤言阻碍了良好沟通渠道的建立。
专家对信息的过滤和从众心理使决策者无法正确了解自己制定战略的能力，而他们可能因这一偏差而失败。《行政科学季刊》最近一篇文章指出，CEO会因错误认知，“无法在公司业绩差时，做出及时且必要的战略调整”。而他们非常有可能因此被辞退。
如果高管身边总围绕着随声附和的人，他们的创造力和解决问题的能力可能退化。酝酿想法、战略，或一套解决方案很少能够单枪匹马完成，只有集思广益、齐抓共管才能取得成功。如果每个人都只一味顺从，团体就无法受益于来自不同背景、拥有不同思维和经验的人的宝贵意见。
决策陷阱二：高估了自身经验的价值
我们不能将自己对世界的扭曲认识全部归咎于商业环境和专家，有时候问题出在自己身上。决策者分析问题的能力妨碍我们收集信息以及评估记忆。即使我们有机会从经验中学到有用的教训，但最终还会得出错误结论。问题之一是，我们总在寻找和提取符合自己看法和假设的回忆，隐瞒或忽视相悖的信息。这种有选择地虚构和解析经验的做法被称作证实性偏差（confirmation bias）。我们容易支持自己偏好的迷信观念、错误的对应关系和虚假联系。人类的本能倾向阻碍了我们制定有效决策。
有人认为，信息丰富的外部大数据能够作为补救方案，但数据也受制于同样的偏差。如果分析师刻意挑选符合管理者预期的信息，管理者还是会对自己的决策倍感心安，认为无需再做任何修改。而且一旦错误的结论受数据支持，要推翻它就更加困难。
我们的记忆也成问题。哲学家约翰·斯图尔特·密尔（John Stuart Mill）在《论自由》（On Liberty）中说：“很多真理的全部意义我们未必都能理解，除非个人的经验引领我们登堂入室。”密尔在表述这番观点时，假定我们准确记录并回顾了过往经历。但我们没有。
我们的经验不仅质量低、可靠性差，更大的问题是数量不够。抽样变异性是关键：管理者的个人经验难免会基于几个小事件总结得出，不太可能代表整个事件完整真相。任何一位管理者都不能体验某个事件的全部可能性。小事件之间的差异也许是未知因素或随机造成的。如果管理者总是琢磨这些差异，他们可能被一些根本不存在的模式和不相关变量间的虚假关联所蒙蔽。
我们深信过去和未来之间存在联系，连世界观也因此受到影响。基于经验预见未来说明我们坚信未来是过去的重现。本文作者之一罗宾·霍格思曾做过大量研究来评估人类直觉能否准确预见未来。结果发现，即使经验丰富的专家也不能精准预见经济、社会和技术的发展走向。
管理者应明白，某个趋势不能因事后变得明晰就意味着它能被提前预知。决策者往往迷信后见之明。这一认知偏差让他们过度自信，对自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定决策，要注意：自信能预测未来相对更危险。
相关产品：