我们经常会看到一些家庭企业的高级管理者不喜欢自已的工作、事业以及自己的家族，觉得自己的努力不受赏识，被所有的混乱烦杂情况弄得精疲力尽，最想做的就是「卖掉这该死的公司」；而在另一端的家族企业高级管理者则是蓬勃发展，而且获得的奖励，比公开上市公司领导人所能获得的奖励更丰富和深厚。公司兴旺，家族拥有能将他们整合起来的共同目的，子孙们都繁荣成功。
所以我们自然会想知道，「为什么有些高级管理者会蓬勃发展，而其他高级管理者却没有？」
家族企业本质上很混杂，工作和生活几乎密不可分。有这么多事情同时进行，在工作与生活毫无分野之下，家族高级管理者不是被卷入良性循环之中，就是恶 性循环之中，很少有中间情况。在这种环境中蓬勃发展的领导人，会接受和运用这种混杂状态。他们的个性可能各不相同，有的个性内向、有的外向，有的是运营导 向的人，有的是绝佳的销售人员，他们可能是男性，也可能是女性，但我们发现这些蓬勃发展的家族企业领导人共同之处在于，他们做对了四件事：
四个不同空间
家族企业中的生活，其实可能就像个压力锅，因为在餐桌上和卧室里谈论的话题仍旧是公事。有时候工作与家庭、居家和办公室之间并没有区隔。在办公室，CEO和由他女儿担任的财务长开完会议，回家后和太太在一起，而太太是他女儿的母亲，也是公司的共同所有人。这些关系纠葛太深，唯有学会明确地将生活分成四个不同 空间的领导人才能蓬勃发展，这四个空间当中，一间是针对企业经理人，一间是针对董事会，一间是针对企业所有人们，一间是针对家族成员。.
想想你自己的家：你在厨房、浴室、卧室和客厅中进行不同的讨论。当然，这其中有一些重迭：没有一件事是封锁住的。家里有一些门窗敞开，但是会有一些 公开和潜在的规则，检规范在哪里可以讨论哪些话题。有些事情非讨论不可，例如，业主们必须远离董事会、家族成员和员工，讨论所有权的问题。我们看到，蓬勃 发展的领导人知道如何将自己的家里弄得井井有条，他们设立不同的讨论空间，但这些空间并非各自独立、彼此不交流；他们还会指导别人在他们创造的空间里工 作。
鳄鱼脑
蓬勃发展的家族企业领导人，知道如何管理神经科学家所谓的「鳄鱼」脑，这个名称的由来，在于这部分的大脑是由直觉情绪所控制；思考流程受到限制，冲 动控制并不存在。鳄鱼脑使得人们无法采取理性行动；因此，应该尝试协助人们先处理本身的感觉、热情、敌对和自我，之后才作决定。
蓬勃发展的家族企业领导人将人们安排在适当空间，以便明确地处理决策中不理性的一面。想想看：在家族企业中，业主绝对不能完全根据或是主要根据金钱，来决定收购或出售一项事业。家族企业里蓬勃发展的领导人，表面上是在考虑是否要收购某公司，实际上是在思考，收购对于其他人的身分、角色、关系和个人财务会有哪些冲击。
蓬勃发展的领导人不会忽略鳄鱼脑，也不会害怕鳄鱼的行为。我们看到这些领导人公开提出鳄鱼脑问题，仔细讨论。「啊，我刚想到，这项收购案真的会改变你在公司里的角色。我们来详细讨论一下。」我们观察到他们展现这种领导行为。他们使得业务的情绪面安全无虞。
着陆点
蓬勃发展的家族企业领导人在自己的任务结束时，会协助创造着陆点。他们在最高管理层中每天贡献才华之后，会为自己和他人建立许多吸引人的前进道路。 通常在一般企业中，你若不是位居要津，就是离开公司，到另一家公司工作。相比之下，在最好的家族企业中，日渐年迈的高级管理者不会直接退出，而是会继续待 在公司，担任董事、股东、特别顾问，或是处理特殊项目。蓬勃发展的领导人接受一项事实：他们卸下企业高级管理者的职位之后，还可以增加真正的价值。他们的 身分，不只是与最高管理层的生活与工作密切相关。
这是接班的另一面。蓬勃发展的高级管理者不会只是说「谁会成为我的下一任CEO」，同时也会说「我接下来可以做哪些事？」。想想前面谈到的四个空 间。蓬勃发展的高级管理者一旦离开最高管理阶层，仍然会运用自己的智慧和经验，在其他三个空间做出宝贵的贡献。他们可以前进董事会，可以前进股东委员会， 或是担任家族领导人的角色。他们也可能会决定从事家族基金会里的慈善公益职务。蓬勃发展的领导人了解，在家族事业中，所有这些职务都很关键和必要。
培养下一代的热情和智慧
蓬勃发展的领导人最大的喜悦，就是看到自己的孩子在自家事业中成功，并且成为企业主。他们了解，自己的角色虽然很重要，但只是暂时的。例如，在最近 一项与某位客户进行的跨世代经营权会议中，一位26岁、个性内向的新一代家族成员，提出对企业未来的深入见解，令与会的八位企业所有人感到惊讶。你可以感 受到领导棒子开始要传递出去了。目前掌权的世代，也就是三位年近60、经验丰富的企业高级管理者听了之后，脸上都洋溢着骄傲。
培养下一代其实很棘手。这些蓬勃发展的领导人在这方面拥有高度智慧，他们不溺爱下一代，而是会提出挑战。他们知道这些孩子的领导方式将和他们不同，并接受这个事实。他们提供拥有真正挑战的真正工作给孩子们，他们让那些孩子失败，然后协助对方站起来。
如你所见，我们谈论的是与一般企业环境截然不同的领导任务，得到的回报不同而且更深刻。这些蓬勃发展的领导人寻求意义、财务报酬和提供指导的种种做法，与非家族企业的做法不同。
你是蓬勃发展的领导人吗？你认识其他这类领导人吗？做个测试，自问一下「这四项领导行为，你和家族企业里的其他人展现了其中几项？」
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