万事达卡彭安杰:重新定义我们的对手

万事达卡彭安杰:重新定义我们的对手

当你与万事达卡 (MasterCard) 的员工谈起公司执行任务的关键原则时,通常会得到一个回答,即如总裁兼首席执行官彭安杰 (Ajay Banga) 所说:创造一个超越现金的世界。

在最近举办的“沃顿领导力研讨会”上,彭安杰谈到了领导力、他的导师、他在万事达卡的掌舵生涯,以及前述的去现金目标。彭曾在花旗集团供职十三年,后于2009年加入万事达卡。

彭表示,尽管人们可能认为其公司的主要竞争对手是那些处理数字交易业务的公司(或者如他所言,“Pay Pals、谷歌,、亚马逊,、Visas,、美国运通(the AmEx’s), 以及硅谷或德里某一车库的又一个年轻人”),但实际上,这些公司的交易活动仅占世界零售交易的15%。全球交易的85%(在美国也高达50%)是通过现金和支票进行的,这是一个相当庞大的数字。

“当你开始了解这一数字,你便会意识到,如果把全部精力集中在这15%上,就相当于置身于一个小于自己能力范围的圈子里。因此我们所做的最重要的事之一便是重新定义我们的对手。一旦看准对手,公司的发展远景就变得非常清晰,”彭指出。

据彭所言,现金不仅不利于万事达卡发展,也不利于国家及政府。现金的印刷、制造和发放成本占全球GDP的0.5-1.5%。“事实上,你能买到的最佳公司股票不是万事达卡,而是布林克 (Brinks)。因为无论何时开设新分支、安装新ATM,或打开新现金库,你都需要一辆布林克卡车保驾护航,”他打趣道。

另外,他又提到,每辆布林克车上都需配备两名雇员以互相监督确保诚信。零售商和银行也采用类似模式:每次换班开始和结束的时候都必须有两名雇员清点现金。“这样劳动力成本很高,并不是最佳经营之道,”彭说。

此外,现金的存在还催生了许多非法活动,如偷税漏税、街头贩毒及非法武器销售。“现金是现代经济最肮脏的秘密,存在于200年的经济活动中。它之所以能够发挥作用是因为它符合即得利益。”改变人们购买物品及服务时的支付方式是万事达卡愿景、任务和竞争策略的核心。(当然,彭安杰也说道,他“仍然要和谷歌及亚马逊竞争那15%的数字支付份额”。)

彭说,现在的万事达卡“渴望赢得一切朝它走来的事物。我们已不再是五年前的老样子。”他这样描述公司以前的商业态度,“是的,我们本可以做成那笔交易……好吧,其实我们并不是真的想要。报价并不理想。”但世上根本不存在你不想要的交易,只有“别人拿到了,而你没拿到的交易。这是我们公司曾经存在的问题。但现在,我们会说,‘我能拿下这笔交易’。”

另一个重要改变是,万事达卡从一个银行所有的组织变为一个盈利企业。八年前这种转变开始萌芽,后在彭的管理下继续发展。他指出,银行现在仅持公司股份的2%。万事达卡正在扩大其员工总数,预计到年底将拥有10000名员工。公司收益以每年10%-15%的速度增长,接近90亿美元,令“整个行业及行业环境”大开眼界。现在公司市值约为900亿美元。

“是的,如果”的力量

在进入万事达卡之前,彭曾在花旗集团担任多项高级管理职务,最后成为花旗亚太区首席执行官。彭兴致勃勃地谈起他在花旗的十三年,称那里的工作可以塑造出全面发展、思维缜密的经理人。他谈起曾对他产生深远影响的几位公司领导,包括花旗集团1990至2000年初期的执行总裁桑迪·威尔 (Sanford I. Weill)。彭说,威尔的管理方法“有点像我所说的比尔·克林顿方法论”,他似乎把注意力完全放在了讲话对象身上。

“他真的很棒,”彭说,“无论是国家总统,还是管理团队中的一员,桑迪会以同样的热情和投入与之交谈。当你与他交流时,你会感觉此时你是他生命中唯一重要的人。他不会监督屋里的其他人,也不会选择应该与谁闲聊。

彭说关于领导力的最重要的课程他并不是从花旗某个人身上学到,而是雀巢印度公司的常务董事,他在雀巢从管理培训生起步。那位总裁从不接受“我做不到”这样的回答。员工必须换一种说法,“是的,如果这样做……就可以成功”,同时还要说明为做成这件事情他们需要哪些支持。彭说,“让员工明白他们并不是被聘请来说‘做不到’,而要说‘如果这样做……就可以成功’,这样做你将改变公司的整体面貌和氛围,”改变公司的官僚主义、文化、工作热情和目标,改变一切。

小额信贷的发展

2005-2009年彭在花旗的职务之一是监管花旗的新业务——的小额贷款。小额贷款使原本无法储蓄、借贷、创业或购买保险的无业人员和低收入者也可获得金融服务。

彭说他至今仍然非常认可这一业务。“我们由此也发现,阻碍女性在社会经济领域有所建树的主要原因是缺乏融资渠道。”改变她们生活的仅仅是一笔资金,她们可以用这笔钱做小生意,比如卖水果、卖报纸或经营一台粮机。

彭指出,小额贷款面临的挑战之一是,大多数刚刚起步的企业都由慈善机构或民间组织领导。这些组织财务状况有限,需要不断集资。然后彭开始致力于项目证券化工作,以打破这一恶性循坏。“这种行为在那时极具革命性,因为这些都是小额款项,没有市场会把50或100美元证券化。”花旗集团推动证券化的第一项努力便是成立了一个非政府组织——孟加拉农村发展委员会 (BRAC),为女性及弱势群体提供借贷。

彭说现今80%的小额贷款面向女性,这是一件好事。他说,“我没有任何恶意,虽然我是男人。如果你把钱给一个男人,他可能会用来……喝酒,更倾向享乐主义。但是如果给一个女人,钱会首先用到孩子身上,孩子的教育、改善屋子的卫生、获取干净的饮用水和更好的食物。我不明白为什么人们就不明白这个道理:如果你让这些女性获得经济和社会地位的独立,就能改变很多人的未来。”

情感与理智并用

当问到他如何领导及激励员工时,彭回答:“你需要情感和理智并用。”能够情感和理智并用的人就已经拥有了取得卓越成就的工具。

他说道,领导者同样还需谨记他们现在的职位是一种荣幸,而非与生俱来。“如果你有幸能让某个人为你工作,你也要知道这份工作对那个人意味着什么,然后你才会觉得荣幸。”据彭所说,他向员工传递的一个关键信息就是,每个人都可有所作为。员工应该自问,自己在职期间能为公司创造什么利益,以及应该怎样努力才能使周围的人改变对公司、对给予他们的机会以及自身的看法。

彭补充道,员工需要被赋予一种真正的主人翁意识,而这超越了一般的补贴或认可等公司奖励标准。“帮助员工知道他们可以有所作为的关键是,培养他们自己做决定的能力,不能自主决定无异于犯罪。”他说,做决定比说“不”要好得多,“如果你能帮助员工做到这一点,你就解放了公司的精神面貌。我现在就可以告诉你,我们公司已经具备了这种精神风貌。”

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注