KPI绩效考核的弊端

2015年3月1日
KPI绩效考核的弊端

分享一个玩笑: 一记者在医院碰到一熟人,问:你好好的为什么要看医生? 笑答: 因为医生要活下去。那记者举一反三,在企业问一名经理:为什么要KPI绩效管理? 笑答:CEO要活下去。

听上去有些荒唐,其实还蛮有些道理。CEO要生存下去,必须保证在职的时间里,企业要出成绩,结果子;然而经营企业的是长久事业,如果只盯着果子,那棵大树能成为千年古木吗?

绩效管理在西方的实验和成功,是上个世纪五六十年代的产物。当分工、协作处在比较清晰明确的状态下,业务管理可以按单元切割划分,衡量企业、部门以及个人的工作业绩指标可以比较明确界定的时候,关键绩效指标(KPI)的采用,确实起到了公平有效的作用。

然而,时代发生了变化。无论是“绩效主义毁了索尼”,还是“绩效主义成就了三星”,都是在孤立地讨论KPI管理在具体企业的应用, 是在传统思维模式里的“微管理”之争。

移动互联网时代的到来,毫不留情地从背后给了KPI绩效管理温柔的一刀。

KPI绩效管理,死期将至 !

KPI管理的关键指标难以确定、无法衡量。 

互联网时代,业务边界模糊了、消失了。跨界原本被认为是“打劫”, 现在是一种新常态;原本耕作的一亩三分地,现在成为生态圈;原本企业领袖是导航仪 (GPS),现在企业中每个人都是传感器 ( Sensor);原本组织金字塔结构,下级对上级负责,现在趋向组织扁平化,提倡协同作战;原来的研发、生 产、销售、物流和客户服务,上下游明显界定, 现在是“你中有我,我中有你”难分难解......“一亩三分地”界限没有了,如何衡量“单位产量”?责任人很难认定了,如何落实、衡量个人或部门的业绩指标?明确量化的指标在纵横交错的网状协作中模糊了,如何落实SMART 绩效指标?

KPI的管理导致了本位主义和急功近利。

KPI的最大的弊端, 是将企业总体目标分解、层层落实到部门和个人。肢解后的部门、个人目标,不可避免地导致本位主义和追求短期利益。为了实现与自己相 关的目标,取得该年度甚至季度的绩效奖励, 人们不由自主地将目光锁定在与自己相关的指标上。 再加上所谓的 “人们只关注被测量的东西” (what gets measured gets done), 能被考核的才能引起关注, 员工很少会考虑与自己指标不相干的事情,也很少关注企业长 期利益和整体利益。 关键指标(KPI)的指挥棒,划定了范围、锁定了眼光。

用彼得圣吉的话说,过分依赖测量,只关注于观察世界中的“东西”,而不是“关系”, 造成硬件(能测量的)与软件(不能测量的)的分离。

这种“原子思维”,把组织的业绩孤立为各个业务单元的简单相加。出现困难时,解雇某些员工或出售业务单元,不考虑造成困难的更大系统以及割裂人际网络造成的破坏。

此外, KPI同时成为一把枷锁,封闭了无限多的可能性,抑制了员工的创造动机,限制了员工的创造空间,禁锢了组织的创造力和创新文化。

KPI割裂了整体,限制了未来。

KPI管理是因果关系的本末倒置

关键绩效指标(KPI)是衡量结果的。年初定好指标,年底目标达成了,目的就达到了。表面看来,似乎合情合理无懈可击。 然而,果实是怎么长出来的? 目标是如何达成的呢? 姑且不谈目标制定的合理性,最后的结果、收成,多少能代表个人的努力程度 ?

在快速变化的互联网时代, 方向、定位、战略、组织,无不制约、左右部门和个人的努力结果。 试想,当国美的员工在商店里兢兢业业、和颜悦色地服务顾客时,京东已经将电器送到客户的家门口了,我们恐怕不能说国美员工没有尽责、没有达标吧。

KPI绩效管理,是一种利用“恐惧心”强迫式的管理,是消极的、负面的,因而产生更多的是负能量。

传递负能量的组织,能够生机勃勃成长吗?

绩效管理, 回归源头

俗话说: 物有本末,事有始终。种瓜得瓜,种豆得豆。

绩效管理的源头是人。是人的价值观,工作态度,工作方法,能力以及所展示的行为。

当企业的愿景、价值观和行为方式被员工认同、接受时,企业的目标就会转化为一种激励的力量。 正如萧伯纳所说的,“你在被一个崇高伟大的志向和目标所利用,你就成为自然之力”, 你会心甘情愿、义无反顾地承诺、投入,将内在的愿景转化为现实。

绩效管理,与其跟踪、考核结果,不如从产生结果的源头着手。了解人,发现人,尊重人,让每个人感受到自己的被需要,自身的意义和价值。“真正的愿景是被发现的,而不是被制造出来的”。

连接源头, 滋养源头,企业目标的实现自然是水到渠成的事了。

KPI绩效管理,从本质上来说,是一种“只见树木,不见森林”的碎片化思维,它的最大缺陷,是把整体看成分离的,将紧密联系的地方划出了界限。

绩效管理是一门艺术, 如同演奏一首乐曲,你很难说,某个音符代表什么意思。只有连接所有流动的音符,才能演奏出华丽精彩的乐章。

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