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战国时期，楚庄王在一次胜仗后于宫中欢宴百官，天黑时分一陈疾风，将蜡烛吹灭，顿时漆黑一片。慌乱中，庄王宠妃觉得有人扯了自己的衣袖。经过挣扎，她拨下了那人头上的帽缨跑到庄王面前哭诉。庄王听后，要大家都拨掉帽缨，然后吩咐点上蜡烛，尽欢而散。
三年后，晋国进犯。庄王率军迎战，发现一名军官总是奋不顾身、冲锋在前。在他的带领下，士兵们勇猛冲杀，将晋军打败。庄王再三追问，那位将军才说：“三年前，臣下酒醉失礼，大王宽容而不加罪，我一直想用自己的生命来报答大王的恩典。虽肝脑涂地，也在所不惜。”
庄王的宽容，引发将军以死相报的行动。这种两个或以上的个体通过相互作用而彼此影响，从而联合起来产生增力的现象，被称为耦合效应。若企业中多几个如同楚庄王宽容的领导，必然会出现多个竭尽全力工作的员工。
您是否遭遇过“耦合效应”？在大裁员消息四处蔓延的现在，如何成功运用耦合效应以稳定企业军心？经理人参阅读者结合自己的亲身体会、畅所欲言，给出了自己的看法。
迤光标识: 在上班的时候曾经有过这样的事情！当时我开着老板的车去安装。撞车了，责任在我。虽然也不是什么大事情，但是由于是军车却要求速度块。我一下子懵啦！深深的处于自责中，不得已只有要老板来处理，心理的愧疚感还有担心一系列的问题。基本是抬不起头的状况，老板来了以后把事情处理好，一直没有说过我什么，没有责备之意，第二天我还休息了一天来调节心情。
他这样的处理让我有了更好的安全感。所以在工作中我尽忠职守。一切他没有想到的事情我都会尽量去弥补。虽然现在已经出来自己做了，但是在生意上我还是不会和他去抢客户资源，适当时候还往往在客户面前说他们的优势。尽量让他们的客户资源流失最少。我想这个和主题是异曲同工之处吧！
这是我的切身体会，在现在有些事情的处理上对朋友和有，过合作的人我一直以最大的宽容心去面对。在小的事情会说他们。在造成大的灾难和损失的时候能做的就是尽最大的努力去化解他们心中的阴影。让他们有安全感。
冰河火焰咨询甄城:
这个效应告诉我们管理者和老板：在做事情上要灵活。要善于将不利化为有利！没有完美的个人，只有完美的团队！所以，千万不要抓到一个小错不放，反而要善于把这个错误利用起来，发挥更大的合力，这才是管理的最好境界！——将一切不利化为有力！
我本人在自己创业管理自己的店时，把管理交给店长。但是，还是小事不断，我有时候假装看不见，有的漏洞我自己在员工看到的情况下，亲自去做。我反而不说，员工立刻明白。一般说事情基本是开会去说对事不对人！开会说话严厉，会下和颜。这样员工就知道我什么事情都知道，就尽量避免不在范。同时，每个例会上，我反复强调我们事业的规划，强调带领员工致富，告诉他们思维的方式。因为不断的说，从而形成强烈的暗示力。都取得了很好的效果。员工渐渐的自觉工作，建立了工作是给自己干的思想。错误越来越少！
在实际工作中也有看到的反面教材：
1、一个企业销售总监，在开会时，发现一个员工在说悄悄话，于是立刻把他叫上台，罚站。于是，这名员工很生气，也给其他员工搞的感觉不好。后来，这个员工因没面子而辞职！给企业带来了很多隐形的损失！
2、一个服务行业的老板，每天上班就盯住员工，不是抹布没放好位子，就是拖布水没弄干，要么就是地没打扫干净，动不动就责怪员工，抱怨员工素质低等等，搞的员工不开心，整日郁郁寡欢，紧张的做事，结果，业绩不好，还造成员工大量流失！
重生的鹰: 公司前一段时间刚辞退一个工程师，就是因为他在给客户的设备做保养的时候（还在保修期内）用了非正品保养件，充当正品给客户，赚取差价。公司的态度很坚决，说是触到了公司设置的电网，就必须淘汰。不过下边又员工反映处罚太重了，毕竟培养一个成熟的工程师是很不容易的。我决得也是应该辞退的，这是底线是不能动的。
像那样的人就是给其机会也不会对你感恩带德的，他觉得自己那样做没什么严重的后果，无非贪点小财，君子爱财取之有道，所以我觉得这个"耦合效应"不是什么人什么时候都能用的，而且用的时候要慎重。
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勤奋的蚂蚁: 群体之间，包容是最重要的。正所谓林子大了什么鸟都有，如果不能够包容别人的缺点，那么，群体内不和谐的声音肯定会很多。记得宋朝有个宰相，他的父亲为了三尺墙的地方与邻居打了起来，于是写家书给他要求出气，宰相回了两句话“千里家书只为墙，让他三尺又何妨”，父亲听了儿子的劝告，让了三尺，邻居也不甘落后，有让了三尺，于是胡同就产生了。可见在群体中推广包容心并不难，关键是谁能开这个好头，当然是我们这些做领导的了。
雾之城：两个或以上的个体通过相互作用而彼此影响，从而联合起来产生增力的现象，被称为耦合效应。我个人简单地理解，该效应就像是物理学中的“波峰叠加或波谷叠加，都会使用振幅增大”的原理相似，在这里我们暂且先把波峰比作正面，波谷比作负面。那我们在运用该效应时，就应该注意正面的相互叠加，反面尽量避免叠加，以防增加破坏力。
金融危机对我周围及接触到的一些企业的影响已经有三四个月了，很多企业也进行了或多或少的减员。现在我就版主提出的“在大裁员消息四处蔓延的现在，如何成功运用耦合效应以稳定企业军心”的问题，结合这三四个月来的所见所感谈谈。
1、在减员操作的执行不可过急。有些企业在决定裁员后，被裁对象一接到通知就要求在12小时之内离开企业，后来在与他们交谈过程中，发现他们对企业的这种做法表示心寒，确实如此，有些人毕竟在该企业已经工作了十来年，难道公司对他们一点感情都没有吗？至少应该给点时间让人缓冲一下。
2、不可接二连三地公布坏消息。我们的一供应商在金融危机影响的初期对公司进行了一番裁员，当时没有做到充分的分析，过了不到半个月，又公布了进行第二次大规格裁员的消息，结果搞得人心惶惶，据说消息公布整整两个星期生产好像处于瘫痪状态！
3、善待离职的员工。在这种经济困难的大环境下，公司在进行适当的减员，大家都可以理解，而处在这种特殊的时期，作为公司应该很慎重地处理被裁的员工或离职的员工。我们今年也减了不少员工，但在处理员工离职时，采取“比较宽松的缓冲时间，支持全部工资及按工龄每年补一个月工资及公司开始员工在公司表现状况资料”等方面的措施，有些员工临走时说，‘以后公司恢复正常后，我还来’。 前段时间有看到一则报告，有一制衣厂已经成立了二十几年，在这次金融危机中倒下，但那老板在年初时承诺，今年整个经济环境不乐观，但不管怎么只要有他在，员工的工资一分都不会少，结果企业倒下了，这位老板还是经过多方努力，员工的工资全额发放，而且还按照《劳动法》把工龄补偿也全部发了，结果有几个才员工哭着跟那老板说，“如果你还办厂，我们还到你厂里干”，真成功的一位老板。
4、要善待留下的员工。有家企业在金融危机的影响后，销量大量减少，加上先前库存的积压，进行了小规模的减员后，对在留下的员工也采取了一系列的措施。第一采取低薪入长假，在年前年后四个月期，公司的每个人均要求放假三个月，而在这四个月期上班期间，工资是平常的80%，不上班时还可以领取正常上班时的20%的工资；紧接着又规定从某年1月起，要收取员工住宿费及水电费（80元/月/人）；第三又通知从某年1月起所有人的工资都降10%。结果这家企业的员工都无心上班，在留下的人也是怨声载道，留下的在上班的人，也无心上班。这是待遇方面，其实只是其中的一小部分，更多的是关心员工，更重要的是要从小处做起，有个企业不大，碰到这种经济 环境也很困难，他们非常努力，生产总算还可以维持，但考虑有员工家离企业较远，趁此机会，他们就让想回家过年的员工，早点回去，明年晚点来上班，可以错开春运。
根据自己企业的特点，应该会有很多不同的措施在避免一些有关裁员对企业造成的不良影响，主要靠管理者要用心，企业所有者眼光放远一些。
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