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你该给团队多少自主权?

8月 10, 2019 - 领导力
你该给团队多少自主权?

领导人常表示想要授权给自主的团队,让第一线员工自由创新,但他们也担心万一真的这么做,可能会导致一片混乱。如果人们分别朝太多不同的方向前进,该怎办?人们将会如何做出决定?资源又该怎么分配?谁该得到什么,你又该如何减少所有的风险?你也许可以设置一些“护栏”,以进行协调和控制,同时也给你的员工更多自由。这些护栏可协助领导人做出真正的改变。

如果担心人们会朝着太多方向前进,而未能和策略优先事项保持一致方向,你该设置的护栏是:培养策略心态。

若要化解对混乱的恐惧,领导人可以灌输策略心态。这意味着,所有人、甚至是组织中较低层级的人,都了解商业模式、策略计划,也知道自己的工作如何推动组织前进。

戈尔公司(W.L. Gore)学到很多有关如何让员工具备策略心态的心得。早期,该公司仰赖中阶领导人把策略资讯向下传递给员工。但这些资讯经常被错误解读,或根本没有传达。现在,高阶领导人采用影片、投影片、网路研讨会、面对面的论坛,直接向员工传达策略和财务资讯。戈尔的高阶领导人汤姆.摩尔(Tom Moore)表示:“我们开玩笑说,我们沟通的任何事物的半衰期,就是返家飞机的中点。你必须不断沟通,让它变得更简单、更简洁,确保英语非母语的人员也能很清楚了解,并告诉人们这些事情如何连结到他们的工作。”

如果担心取消官僚规则会造成人员不知如何做出决定,你该设置的护栏是:简单的规则。

“简单规则”,创造这个词的是唐纳.萨尔(Donald Sull)和凯萨琳.艾森哈特(Katherine Eisenhardt),这是指一种及时产生的结构,可协助领导人处堵塞瓶颈和行为异常。一旦出现瓶颈,各级领导人都会看出有问题,并提出一个简单的规则来协助解决这个问题,然后就放手不介入。

微软(Microsoft)最近实施了一项简单规则,用来处理软体开发过程中累积产生的错误。工程师过去都是等到开发周期的最后,才修改开发期间累积的错误。但他们修改第一组错误之后,必然会持续发现更多错误。士气会直线下降,产品推出时程也被耽误。于是他们宣布了一项简单规则,那就是“错误上限”,计算错误上限的公式是:工程师人数×5。如果错误数量超过上限,开发团队就会停止设计新功能,着手处理错误,把错误的数量控制在上限之内。现在,微软可以更快地推出产品,因为软体始终处于健康状态。

如果害怕创新的自由会导致太多品质低劣的行动方案,并瓜分掉最优秀构想的资源,你该设置的护栏是:漏斗。

组织中冒出很多想法,但不是每个想法都可以或应该继续进行。必须要有一个筛选流程。第一,产品开发人员必须吸引人才加入自己的团队,并与他人合作以取得资源。在吸引人才的过程中,一些想法获得改善,而另外一些想法默默消失,因为没有人加入推动。第二,经验丰富的领导人能从更广的角度看待组织,可能会指出有些专案太类似,或与其他团队合作可产生综效,因而推动进一步的整合和改善。这些“赋予他人能力的领导人”会提问,以协助团队发现问题,并改善策略一致性。另外,若是要求员工必须向他人证明,这项专案是很好的策略赌注,而且值得投入组织资源,不久专案的数量就会大幅减少。

为此,西南航空公司(Southwest Airlines)成立“选择委员会”,成员来自组织各个层级。他们知道,不是所有想法都可以或应该获得完整的公司资源,因此委员会成员决定要实施和执行哪些想法。西南航空独特的登机流程,最初就是源自一个通过选择委员会审核的构想。

如果担心没有多层级的监督,会导致高风险投资过多,你该设置的护栏是:分散式减轻风险。

灵活的企业没有很多品质管控人员监督确保产品符合标准,也没有公关人员担心声誉问题。这是因为减轻风险人人有责。制造公司的任何员工若看到问题,都可以拉动操纵杆,停止组装线,同样的,任何人都可以要求“停止”一个在营收和声誉方面都有风险的专案。每个人都有责任不让公司面临可能会造成伤害的风险。

哈佛商学院的艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)专门研究职场心理安全,她指出采矿公司英美资源集团(Anglo American)运用传统的南非村庄集会,让矿工能够安全地分享自己的想法,以创造出关心和尊重的工作环境。超过三万名工人接受训练,以了解新的安全守则。结果死亡人数大幅减少。

历经数十年致命的飞机失事(其中有70%可归因于人为疏失),航空业使用分散式减轻风险的方式,来改善飞安纪录。关键在于:创造新的文化,让风险成为所有人的责任,而且让所有员工接受自信训练,并了解倡导最佳行动方案的好处,即使这可能会引发与他人的冲突。

有了护栏,领导人就能更轻易放手,公司也更容易转型成灵活的组织。护栏给予员工必要的结构,让他们能更明智、更妥善地工作,而且能够比详细的官僚控制有更效地捍卫公司的策略。