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如何管理家族企业中表现不佳的员工?

7月 14, 2019 - 人力资源
如何管理家族企业中表现不佳的员工?

在家族企业里,领导人在作聘雇和用人决定时,有时候除了考量能力和经验,关系和义务也同样重要。毕竟,家族企业的目的之一,就在于为家族成员提供工作。但这并不代表所有家族成员的工作表现都很有成效。少数一些成员可能觉得自己享有特权、没人动得了他,于是工作懒散,也不愿与他人合作,而且他们的错误或行为,有时确实能得到原谅。有些时候,他们甚至会破坏公司的顺畅营运。

身为主管的你,不论你是否为家族的一员,该如何处理这些表现不佳的员工?

好消息是,你在管理身为家族成员的员工时,发挥空间可能不如你管理非家族成员的员工时那么大,但你不必为此压抑你的考量。你可以采用几种很有成效的方法,在不利的情况下得到最佳的结果,同时又能减轻绩效变差、或向来绩效就不佳的人所造成的破坏与风险。

首先公开讨论责任问题。你可以尊重家族成员的身分,但还是应该坦白说明企业的需求。与家族成员第一次谈话时,应先深入探究并倾听,了解他们对自己的想法,以及他们认为自己能做出什么贡献。你回应的时候,要温和、明确说明你和其他领导人对他们的期许,并在事后以电子邮件感谢他们愿意谈话,并重述那些期许。留下纪录之后,以后再谈到绩效问题,就比较容易引用这些已谈过的期许。

如果他们过去曾发生的事情或拥有的关系,或者你和他们的关系,会让你不能放心对他们直接提出回馈意见,或者这么做对你会有风险,那么你可考虑由中立的第三方来给予回馈意见,以确保意见不失焦,而且他们能清楚理解。我就常暂时扮演这种角色,因为有些身为家族成员的主管,不想伤了亲戚的心,或是某些非家族成员的主管,担心如果由自己来传达坏消息,在公司的地位可能会不保。

改变对方的职位或责任。这些家族成员的员工,能否扮演独立贡献者或主题专家?你应务实考量家族成员的地位和形象。举例来说,成员可能希望保有副总之类的头衔。但你可以把他调到某个没有部属的领域担任副总,或者,如果他们不善于面对顾客,就调他们担任无需与顾客互动的部门当副总。举例来说,我有一家客户公司,在评估某位资深高阶主管的技术能力之后,发现他较善于和外部对象与顾客沟通,较不善于和内部团队合作,于是把他调去担任销售主管。而另一家客户公司,考量个人兴趣及行事风格之后,把某位家族成员调到法规遵循部门,让她不用真正与他人合作,而是扮演技术专家的角色。

重新指派家族成员到非家族成员主管底下工作。家族成员之间常会出现内部对立,原因可能是所有权和层级,也可能是工作绩效或责任问题。如果某位家族成员原本在另一位家族成员手下做事,你可以把他调到另一位强势而非家族成员的主管手下,这位主管就不用担心家族聚会时的气氛问题。重要的是,这位非家族成员主管必须能得到更高层领导人、包括家族的支持。我曾经在某家客户公司里,同时辅导非家族成员主管,以及刚被调到他手下的家族成员员工。我协助他们两人共同进行初期讨论,强调这项调动对公司的益处,并确保两人能有个愉快的开始。

必要时准备退场机制。情况发展到某个程度时,你或许就得考虑让家族成员有尊严地退场,让出位置给更有生产力的员工。有的家族成员可能发现自己已不可能担任高层职位,但还不想退休,或是知道自己不可能在外面找到同等的工作,而觉得进退不得。你可以考虑为那些待了很久的员工,设计长期休假的制度,或是试着采用兼差、弹性工时,或是远距工作等方式。我的一位客户,曾为某位家族成员的员工,创造出一种“待命式”的辅导者职务,让他担任“薪传”和历史学家的角色,讲述公司的背景和使命来鼓舞其他员工,但不用天天上班。

让原本已退出工作的家族成员有机会领导社区团体或产业团体,可让他们维持地位与关系,担任某种有名无实、但也能帮助公司的角色。他们或许可以担任家族委员会的主席、主持社区活动,或是像我某位客户的例子,让他们担任家族基金会主席,不用像实际工作那么有压力、有曝光机会,但还是可以享有做决策、对外当领导人的快乐。如果这些退场机制最后结果会走向退休,就应确保这位家族成员能觉得自己多年来为家族付出的忠诚、服务及坚持,都得到肯定与关爱。准备好匾额、纪念品与适当的致辞稿,让退场能顺畅进行、令人满意,并让破坏减到最少。

家族成员如果遭到排除,可能会心怀愤恨,而且他可能还拥有一些股份。所以,如果你确实必须突然或严厉地让某位家族成员离职,务必要由人资专家或法律顾问为你检查你的计划及用词的所有细节。然而,只要能好好结合以上的四个做法,你也许就能避免逼人离开,反而能协助家族成员,成为公司里具有生产力的参与者。