西南航空（Southwest Airlines）平均每2秒就会收到一封求职信。航空业需才孔急，不难想像我们一心求才，特别需要有工程及资讯背景。然而，自从公司成立以来（甚至早在 我们1971年6月18日首航之前），对员工就是千挑万选。像是今年，我们已经看过了287,422封履历，挑了102,112个人来面试，但最后只录取 了6,582人，录取率不到2%。
原因在于，我们认为「投入」这件事是互相的。确实，要让员工愿意投入，有一部分是公司的责任，必须提供良好的薪资、福利、发展及升迁机会，以及合作、任务导向的文化。然而，公司雇到的员工也必须从一开始就愿意投入，拥有与公司一致的价值观。
举例来说，西南航空找员工主要看的不是技能、而是特质：斗士的精神（也就是想超越、有勇气、有毅力、能创新）；侍仆的心（能够以别人为先、尊重每个人、主动服务顾客）；以及喜好欢乐的态度（有热情、带着喜悦、不要太过严肃）。
我 们发现，这些期许必须清楚定义（所有的工作叙述都会列出这些项目），而且我们的面试方法也都是以此建构。我们面试的时候，想的不是「眼见为信」，而是「这 个人生活的方式，是不是已经和我们心灵相通？」我们会问求职者的行为如何，据以判断是否具备这些关键特质。举例来说，为了知道面试者能否成为充满热情的团 队合作者，我们会请面试者描述一下，过去是否曾经无私地付出120分的心力，协助同事成功。我们也有一种面试称为「职涯动机面试」，判断面试者是否真正了 解自己申请的工作是否符合自己的职涯目标。
显然，不同职位仍然需要个别的专门技能。光是态度绝佳、却不会开飞机，还是不可能获聘为机师！然而，如果是两个同样合格的候选人，符合西南航空价值观的人就会胜出。但更重要的，如果候选人技能符合、但价值观不符，不论职位已经空了多久，我们也绝不会勉强录取。
西 南航空的发展及升迁实务也与公司价值观紧紧相连。在我们的年度绩效评鉴以及360度评估里，看的不只是员工的最后工作成果，还要看他们如何得到这些成果 （公司会确实依照斗士的精神、侍仆的心、喜好欢乐的态度，给员工评等），能够升上主管职的，都是确实展现了这些特质的员工。任何主管（director） 以上职位的候选员工，都需要经过我、或是企业服务执行副总杰夫．兰姆（Jeff Lamb）做最后面试。这种作法十分费时，但我们就是如此坚定，希望西南航空所有主管都是勤勉、无私、热情的好典范。我们常常会讨论该如何调整竞争方式， 以吸引并留住最佳的人才，而我们也总是同意，「依据价值观来雇用并升迁」这点绝对不会更改。
在2014年的员工调查，我们问员工，觉得他们 的这份工作究竟是「就是赚钱」、「是个垫脚石」，又或是「天生的使命」，将近75%都选了「天生的使命」，而且有86%表示自己对于在西南航空工作深感自 豪。所以，像这样「依价值观来雇用」的方法，似乎不管从我们这种主管观点、或是从员工观点，效果都还不差。
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