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VC可以教会CEO哪些报酬率提升原则?

7月 20, 2015 - 战略管理
VC可以教会CEO哪些报酬率提升原则?

CEO通常会征询其他CEO的意见。历来有关雇用、生产和销售的最佳实践,都是在和曾担任这些职务的人交谈时形成的。但是,过去十年来我们做生意的方式已大幅改变,越来越有必要到你的专长领域(或行业)之外,去寻求对你的业务和领导风格的客观看法。

在这个持续进行数字转型的时代,每个经理人都可以向专精的创投行业学到一些最佳实践,而从中受益。激励人们尝试高难度的事物、预测变化、并冒风险进行企业转 型,是创投行业的基本做法。卓越的投资人了解这些事情会提升报酬率,并据此安排他们的工作和生活,以获得最佳成果。随着工业时代的企业如美泰儿 (Mattel)和通用公司(GE),开始转型为软件驱动型企业,CEO们若能懂得驱动VC的三个原则,就能从中受益。

报酬率由全垒打决定,声誉由一垒安打决定

VC从来不指望他们的工作会获得均衡的报酬。“全垒打”决定投资人的绩效,是这个行业众所周知的一个特点。例如,“优步”租车服务公司(Uber)或脸书的早 期投资人,弥补了其他许多对失败企业的投资。但是,最高明的VC也知道,若要击出全垒打,你必须挥出漂亮的一棒。因此他们持续支持整个投资组合内的企业和 创业家。

随着软件驱动型企业的重要性日益增加,各种规模公司的经理人,会看到一些项目的营收大幅增加,并推升绩效,而其他项目则逊色得多。 我在思爱普公司(SAP)任职时,我们每年会列出公司的大约十项最重要的行动计划。不是每一项都会变成有成效的业务。然而,其中只要有一、两项变成有成效 的业务,就会改造整个事业。

这带来的挑战,是员工可能有两种截然不同的经验。一些员工会被当成世界征服者,促成业务创造高额报酬。另一方面,大多数员工看到自己的行动方案失败或个人的努力不受赏识,可能会觉得灰心丧志。

CEO 必须效法VC的行动,确保自己花费适量的时间于支持、启动和倡导公司的所有行动方案,而不只是支持全垒打的方案。若要持续下注在可能成为重大业务的行动方 案上,CEO必须建立一种文化,奖励所有提供策略性高风险、高报酬方案的人员。有时候,亲自介入并努力挽救一个停滞的计划,可以激励员工情绪,促使员工进 行更多尝试,为你创造价值。

最佳队友不介意尖锐的问题

许多创意起初听起来都很棒。我喜欢有个软件小帮手能够预测我的需要,并据以安排会议。我也喜欢有个客户关系管理(CRM)系统,可以协调我所有团队成员的活 动。我喜欢有个应用程序可让我拍下食物的照片,并告诉我它们有多少热量。但即使是听起来最棒的创意,经过分析之后往往没有多少实质好处。

如果你身边的人都会提出尖锐的问题,要弄清楚创意究竟有没有实质内涵就容易多了。绩效最佳的创投团队,会彼此毫不留情地提出值得追问的问题。他们帮助彼此找 出任何投资项目中最具挑战性的问题,以便能正确分析那些投资项目,并做出决定。合作伙伴会问,某个决定是否受到个人对某个创办人的偏见或喜爱所影响。他们 深入挖掘潜在投资项目的各种假设,率直询问曼哈顿居民的独特行为是否会传到其他城市之类的问题。面对各种毫不留情的问题之后,这个团队就会发现自己变得更 能够更快速作出正确决定。

许多企业的文化认为,提出尖锐的问题是负面的做法。政治权谋支配着员工的心态,他们必须仔细考量是否要坦诚提出问 题,或私下讨论,或完全置之不理。你的公司不可能利用每个新机会,所以,若要找出那些值得你花时间去探索的机会,你必须鼓励高层主管提出问题,并证明假设 是错误的。愿意提出并回答棘手问题的人,可以让你保持敏锐犀利、持续前进并始终诚实。

未来降临之前,都很遥远

海明威曾经写道,破产有两种方式:“逐渐地。然后突然地。”双元性的事情就像这样。你有获利,然后你没有获利了。你在成长,然后你不成长了。你有工作,然后你失去工作了。

每个VC都从等式的另一边来了解这一点。他们看着小企业,看到一个未来的世界,它们在其中变得很重要。在大多数旁观者眼里,从无关紧要变成有一定地位的转 变,发生在转瞬之间。一家快速成长的公司可能营收只有五百万美元,对全球性大企业来说,那只是九牛一毛。但两年后,它的营收可能有五千万到1亿美元,而且 突然间大家都在关注它。这样的成长甚至可能发生在企业扩大营运规模的同时。特斯拉(Tesla)就是一例。2012年,特斯拉的营收只略微超过4亿美元。 2014年,它一飞冲天成为众所瞩目的焦点,营收已超过三十亿美元。

未来的来临比我们料想的更快。CEO以三到五年的期限来进行预测时,聚 焦在自己似乎能控制的事情。不幸的是,太过于聚焦在近期事务的话,常常让你没有为未来作好准备。在你开始规划以三年为期进行变革时,其他公司早已处理那些 事情多年了。相反地,一个好得多的策略是,承认世界的未来状态,并把你的规划周期,聚焦在你认为将会影响你的市场的那些必然会发生的变化。创见公司 (Innosight)的马克•强森(Mark Johnson),称这是依据你的“未来状态”来作的规划。这是创投必然要有的一环。但对于正努力适应日益数字化世界的CEO们来说,这件事已变得更加重 要。

在我经营思爱普公司期间,我希望我真正领会这三件事。每一件都扩大你在充满变化和机会的时代里的执行力、改造力和领导力。若要建立愿意 一再击出全垒打的团队,必须快速看出什么做法有效,什么做法无效,并确保没有错过长期的机会;经理人若能向创投家学习这些课题,将会做得很好。

 

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