Ken是一家鼎鼎有名的技术公司的CEO。每周五，他都把团队成员聚集在公司后面的露天庭院，了解公司内外的最新动态。他们聚会的坦诚程度着实让人印象深刻，但最令人难忘的部分也是让这家公司脱颖而出的原因是紧接着的“Q&A”环节。毫无后顾之忧的相互交流估计会让其他公司的经理们都倒吸了一口冷气。那位CEO自己要求员工提些尖锐棘手的问题。
在最近一个周五，临近会议结束前大约下午四点五十五分时，肯恩点到一位正举手的员工，员工说到：“肯恩，当我加入这家公司的时候就得知你希望创建一个尊重坦率的文化环境。因此我想告诉你本公司一位高管曾与我和在座其他好多人多次发电子邮件联络。在邮件里，他表现得像一个十足的混蛋。他侮辱别人，傲慢又凶狠。所以我有三个问题想问到你：1）你知道这件事情吗？2）你在乎吗？3）你想怎么处理？”
这样的Q&A环节的确让人倒吸一口冷气。不仅因为涉及到的问题敏感程度非同寻常，更是因为通常在大多数的组织中，能够做出决策改变现状的领导者往往被严防死守在八卦墙外。当然，这里我也不是说在无数同事面前严厉责难某人是解决问题的好办法，它并不是。但我想表达的是通过笨拙的努力将问题展露在大家面前总比集体八卦推卸责任更为可取。
首先，我们来谈谈八卦发生的原因。无风不起浪，人们谈论肯定事出有因。事实上，八卦涵盖三层需求：信息上的、情感上的和人际关系上的。
1.对于不相信正规渠道的人而言，八卦是宝贵的信息来源。“小道消息就像新测试设备资金是不会打折扣的。”八卦也是获取关于我们最重要的社交体系有价值信息的普遍方式。“不要让Ted构成你的信息图谱，除非你满足剪贴画版本。”
2. 八卦有时候会充当排解愤怒和沮丧的工具。“切特让我们在今天的项目回顾中变成傻瓜，我觉得十分丢脸。”
3. 当我们面临人际关系争端时候，八卦是间接应对的方式。“我听说布雷特在今天的计划会议中抨击了你我的资金要求，我想我们也没有理由用同样的紧急程度去对待他的要求。”
在不健康的社交体系中，八卦是达成这些目地的有效途径。由于缺乏信任和效率，人们加入到八卦中。当我们不信任正式渠道的时候我们会成为八卦的顾客，我们向信任的朋友求助而非可疑的领导。当我们无法直接说出敏感话题的时候我们变成八卦的承包商，所以我们向身边的人抱怨而不是直接面对那些冒犯我们的人。
八卦的问题是它助长了形成它的这种不良环境。它有害是因为它建立于自我实现预言（Self-fulfilling Prophecy，指我们对待他人或自己的预想会影响到他们或自己的行为，并最终导致其自我评价与预想一致。——译者注）之上。如果我缺乏信任和效率然后加入了八卦，这同时也就夺去我验证自己怀疑和无效的机会，越使用就越需要它。
随着时间的流逝，八卦削弱了意志。就像所有的缓和剂一样，它缓解了问题却并没能解决问题。对八卦的依赖会让你应对复杂社会生活的能力衰退。无风险地抱怨问题的确暂时将我们从解决问题的责任中分散出来。可是它也麻痹了我们承受伴随人际关系不可避免问题痛苦的不确定性的能力。
文章开头提到的那家科技公司的领导们认为：八卦不是一个问题，而是缺乏信任和效率的症状。他们总结出以下三个解决问题的办法：
1.不允许
最好停止八卦方法就是不允许，阻止其传播。八卦的人在八卦的时候，哪怕仅仅在听，也是非常积极的翻译。要想停止它，就要让它公布于公共的场合。在这家技术公司，员工知道八卦是有风险的，因为他们有可能被点名解决这个问题。
最近，一些员工发现有很多人在使用一个叫“秘密”的第三方app，这个app让大家可以匿名分享信息；抱怨同事和公司政策。当员工辨认出这些同事的抱怨时，长期或享有终身职位的老员工会点出那些抱怨却不能直接面对的没有担当员工。他们甚至在app公布他们的名字和联系信息来获取那些真正想解决问题人的支持。
2.用其他方式建立信任
领导们也可以通过削减需求来降低八卦的出现的可能。他们可以增加提问的机会。全体员工会议只是一个例子。技术公司还有内部社交网络平台，在其他一些场合可能会很恐怖的话题在这里可以有人主持来坦诚开放地讨论。
例如，当经营管理层宣布最近的一项数十亿美元的收购时，一些员工就会嘟囔。星期一早上的决策会议在所有的公司都很普遍，但是在这家公司，周一早会议是给讨论组贡献评论，而且Ken也参与了！一个员工跳出来说：“怎么回事？我们已经有一个做同样业务但赚得更多的部门了吗？”。公开提出了担忧而非背后八卦，因为在这里可以通过可信的渠道进行讨论。
3.培养技能
八卦是能力不完善的体现，一项已经获取的技能却只是展现糟糕的结果。克服它的方法就是用别的技术替代它。技术公司希望在员工报到第一天就改写剧本。新员工严格入职报到流程中员工被问及他们在其他公司讨厌的行径。名单第一条往往就是八卦和办公室政治。经理们利用这个时刻带领员工讨论，给员工提供面对情绪上政治上担忧问题的方法技巧和策略，并且挑战员工通过使用这些方法创造他们想要的工作文化。
当那位技术公司的员工对Ken说完，全场抱以热烈的掌声。她最后得到了奖励，因为她选择透明的沟通。每位在场的员工都了解到了这个讯息：“这家公司做事都是光明正大的。”
CEO Ken回答说：“首先，我不知道你说的问题。其次，我很关心。最后，我还不知道该怎么做。我需要更多信息，你现在方便聊下吗？”
八卦不是问题而是症状。当重量级的领导们开始去制止它，通过健康的交流渠道建立信任并且投资员工技能去使用它，这个症状就会消失。
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约瑟夫·格兰尼（Joseph Grenny）｜文 IG_Wen（译言网网友）｜翻译 齐菁｜编辑
约瑟夫.格兰尼是四次获得《纽约时代周刊》畅销书的作者、主题演讲家、还是经营业绩的主要社交科学家。
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